En stratégie achats, c'est le Groupe Auvergne Aéronautique qui remporte la palme

Les achats, au sein du Groupe Auvergne aéronautique, représentent plus de 50% (27 millions) du chiffre d'affaires de la maison (50 millions). Comme pour beaucoup, les achats sont donc stratégiques et "contribuent à une part importante de la performance du groupe", explique Jérôme Chapelon, son directeur achats, qui chapeaute une équipe de sept acheteurs répartis sur trois BU. Jusqu'alors, "La relation avec les fournisseurs était managée au niveau du responsable achats de la BU", relate le responsable. Lequel avait en outre un nombre de fournisseurs de production "très élevé par rapport au chiffre d'achats: plus de 350 fournisseurs. La maturité des achats n'étaient pas très élevée."

Pour déployer rapidement la synergie groupe avec une stratégie par famille achats et un pilotage transversal, avoir une vision partagée du panel fournisseurs au niveau groupe, et mettre en évidence les forces et les faiblesses du-dit panel par famille d'achats, la direction achats a travaillé sur une classification. "Nous avons constitué une pyramide divisée en sept catégories: Preferred, Essential, New, Maintained, Desourced, Black List, Customer. Chaque catégorie est définie par des critères de performances qualité et logistique, de structures, de compétitivités, de stabilité, de capacité et de capabilité... Ces catégories définissent aussi le mode de management des fournisseurs : sélection pour nouveau projets, contractualisation long terme, évolution du chiffre d'affaire, suivi de la capacité."

Cette classification a été faite par la supply chain, la qualité et les achats: elle est donc la synthèse des visions de chaque service. "Elle a été mise au centre du management des achats au niveau du groupe et a été associé aux différents outils en place : analyse de risques, scorecards, mesures de performances économiques", commente Jérôme Chapelon. "Elle a également permis grâce à l'association de la catégorisation en famille achats, de mettre en place des pilotes achats et leurs permettre de définir une stratégie groupe par famille".

Ce projet avait aussi pour objectif de développer des partenariats et des contrats longs termes, établir un plan d'actions de rationalisation du panel ainsi qu'un plan d'actions de développement de nouveaux fournisseurs.

Outils d'évaluation mis en place et résultats

"Nous avons mis en place un indicateur "stratégique" de CA réalisé avec les fournisseurs stratégiques : catégorie Preferred, New, Essential, ramené au chiffre d'affaire global. Cet indicateur permet de mesurer l'évolution du panel (rationalisation ou développement) dans sa globalité ou par familles d'achats", relate Jérôme Chapelon. "Et nous avons suivi également le pourcentage du chiffre d'affaires sous contrats qui doit permettre de mettre en évidence l'évolution de la relation avec les fournisseurs."

La direction achats est parvenue a faire évoluer le pourcentage de stratégique de 54% à 65%. Par ailleurs le pourcentage achats sous contrat a évolué de 9% à 28%. Avec des gains importants en terme de performances opérationnelles OTD et OQD mais également en terme de performance économiques. En ce qui concerne les résultats qualitatifs, Jérôme Chapelon note que "l'identification de nos fournisseurs stratégiques a permis de développer de réels partenariats et des contrats avec des exigences claires mais aussi avec nos engagements auprès d'eux." Autre gain qui satisfait le directeur achats : "la classification des fournisseurs a permis de communiquer auprès des autres services de l'entreprise et a permis de démontrer à nos clients lors des audits que nous fournisseurs étaient sous surveillance et que nous avions une stratégie achats maîtrisée."

Et Jérôme Chapelon d'esquisser les prochaines étapes: "Nous devons finaliser les plans de rationalisation et accroître la montée en chiffre d'affaires avec nos fournisseurs stratégiques" et "finaliser les applications des partenariats signés qui doivent améliorer nos performances qualité, logistiques et économiques."