"La satisfaction client est un sujet achats"

Comment les achats accompagnent-ils l'évolution de l'entreprise ?

L'entreprise est actuellement en pleine transformation. Le sujet majeur est l'innovation et nous, achats, accompagnons Allianz dans la transformation de ses modes de fonctionnement. Il y a un projet de transformation des achats groupe pour aller vers plus de globalisation, qui passe par la professionnalisation des équipes, en cours depuis quatre ans. Aujourd'hui, la direction achats d'Allianz France est constituée de professionnels des achats. Elle est la seule dans ce cas au sein du groupe.

J'ai créé un nouveau positionnement : dans mon équipe, il y a des acheteurs, des acheteurs confirmés, des coordinateurs achats et des responsables de département. Ces coordinateurs achats sont des acheteurs atypiques dont 25 % du temps de travail est dédié à faire de la coordination, faire le lien entre tous les projets dans les différents services ; de coordonner tous les projets vis-à-vis des clients internes. Certaines fois, il y a des projets au sein de plusieurs directions qui peuvent être réunis, mais il faut faire communiquer les clients internes entre eux. Ils doivent repérer les axes de transversalité et de mutualisation. Ces coordinateurs achats sont chargés de donner une homogénéité sur les sujets et de donner une même impulsion.

Pour créer des synergies, nous avons aussi développé des pôles d'expertise qui réunissent autour d'une table des acheteurs qui travaillent sur des domaines communs. Dans le pôle mobilité, par exemple, il y a des acheteurs qui traitent de la flotte auto, mais aussi des acheteurs qui sont sur la partie assurantielle ; qui s'occupent des experts auto, des prestataires du bris de glace, etc. Ils peuvent, ensemble, trouver des synergies. Nous avons également créé le pôle construction et immeubles et le pôle assurantiel, conseil et RH. Afin d'accompagner au mieux la transformation d'entreprise, un pôle digital, médias et design a été créé en juillet 2016. Il répond ainsi aux besoins du big data, de la stratégie de digitalisation de l'entreprise, liés avec les développements de l'IT.

Comment est structuré le service achats d'Allianz ?

Par entités locales. Selon leur taille, il y a une direction achats ou un représentant achats. La direction des achats groupe est basée à Munich. Le PNL est complètement local. Chaque direction dépend de son PNL local et reporte directement à l'entité locale. L'entité globale essaie de coordonner les entités locales, de mutualiser ce qui peut l'être. Le report est matriciel à ce jour. La direction achats France, qui dépend de l'unité opérations, est la deuxième direction achats la plus importante du groupe en termes de périmètre d'intervention, la première étant le siège. Elle compte une trentaine de personnes et est structurée en deux départements. Un département digital, médias et design, et un département métier et services dans lequel on retrouve un périmètre achats plus traditionnel ainsi que les achats plus coeur de métier : les achats assurantiels. C'est-à-dire tous les achats qui touchent directement à la satisfaction client : expertises auto, habitation, construction, prestations de garagistes, plateformes téléphoniques, etc. Soit tout ce qui permet de rendre le service au client final quand il subit un sinistre, avec tous les professionnels qui sont en contact direct avec lui. La qualité du service rendu est hyper importante puisque délivrée au client final, à un moment de vie compliqué pour lui. La satisfaction client est un sujet achats !

Nous, achats, négocions tous les tarifs des expertises et prestations délivrées au client. Ce périmètre a été ajouté à la direction achats il y a six ans et j'ai fait partie de la construction de ce projet. Nous sommes une des rares directions des achats à avoir développé ce périmètre. Habituellement, ces prestations sont gérées par le service indemnisations.

Pourquoi était-il important pour vous que la direction achats pilote ces assurantiels ?

Cela nous permet de mettre en place des processus achats éthiques, responsables, équitables ; qui soient identiques et homogènes. De développer une politique qui nous permet d'optimiser nos achats car c'est un budget qui n'est pas neutre ! Loin de là. Nous appliquons une politique achats classique à ce service particulier, avec des critères objectifs. Nous les sélectionnons avec des grilles rationnelles qui sont partagées par tous. Sur la direction indemnisation et service clients, nous devons amener l'ensemble de nos fournisseurs à développer des pratiques responsables sociales et sociétales. Sur le sujet des expertises, nous avons un degré de maturité satisfaisant, mais pour d'autres réseaux, nous devons développer notre expertise achats.

Quel est le périmètre du département digital, médias et design et quels sont ses grands enjeux ?

Ce département est né suite à une restructuration que j'ai lancée en juillet 2016. Lorsque j'ai pris mon poste il y a deux ans, la direction achats était composée de plusieurs départements qui séparaient très nettement le digital de l'IT. Ils sont à présent réunis.

Sur le pan digital, nous avons un gros travail à mener sur la digitalisation du groupe, l'harmonisation des outils, notamment achats, sur l'ensemble du groupe, sur la digitalisation des documents fournisseurs et le développement de la signature électronique, qui n'est pas encore mise en place. C'est un objectif à un an.

Le pan " médias " correspond à tous les achats de la marque et de la communication - pour ces achats, nous travaillons beaucoup avec le marketing et la communication d'Allianz - et le design, tout ce qui est support transverses à la direction des achats : supports informatiques et outils. La ­cellule est chargée de digitaliser la direction des achats ainsi que nos supports.

Quelles sont vos relations avec la direction financière et comment collaborez-vous ?

J'ai été sollicitée pour la première fois par la direction financière d'Allianz France il y a un an ; celle-ci m'a interrogée sur la performance des achats et sur la façon d'améliorer cette performance. Nous y avons réfléchi ensemble. En premier lieu, nous avons procédé à l'analyse des dépenses. De cette analyse est ressorti le constat que les actions à mener n'étaient pas tant sur la négociation avec les fournisseurs - elle était déjà bien optimisée - que sur la gestion de la demande. Nous avons décidé de mettre en place un plan de transformation du sourcing qui focalise sur la transformation de la demande, le programme "Boost". Nous nous sommes fait accompagner dans cette démarche par une société externe. Auparavant, nous ne remettions pas vraiment en question le besoin du client. Nous prenions le besoin du client et nous y répondions.

En début d'année, nous avons constitué un groupe de travail et planché sur l'analyse du besoin sur les catégories retenues. Rechallenger les besoins en insufflant des idées aux clients internes, c'est aussi les sortir de leur zone de confort et, pour nous, c'est aller sur des périmètres achats sur lesquels nous n'avions pas forcément l'habitude de travailler. Cette démarche nous donne des leviers d'économies importants.

Sur ce projet, le directeur financier a été très clairement sponsor. Et c'est un appui de poids. Il nous a permis de bien installer la démarche, d'aller plus loin en générant de nouvelles économies. Et cela nous a donné plus de visibilité en interne. Ce travail nous a rapprochés de la direction financière et nous a permis de renforcer notre collaboration. Nous sommes à présent davantage impliqués dans la construction budgétaire.

Ce questionnement du besoin a-t-il été appliqué à toutes les familles d'achats ?

Au départ, il n'était pas question d'aller sur les achats d'informatique, qui représentent tout de même la moitié de nos dépenses, hors assurantiels. Il a été difficile de convaincre les décisionnaires, mais nous avons à présent réussi et nous sommes en train de mettre en place des choses intéressantes, vraiment structurantes. Le plan concerne maintenant 99 % des achats. Même les prestations intellectuelles. Avant, nous achetions beaucoup de prestations intellectuelles de façon unitaire. À présent, ces achats sont regroupés dans des centres de compétences ou de services qui les pilotent de manière différente, avec des indicateurs de qualité. Aujourd'hui, nous sommes au milieu du chemin. Il faut que nous arrivions à capitaliser sur le changement opéré pour le pérenniser. La première étape de ce plan s'achève en décembre 2017 : nous ferons alors un bilan chiffré.

Vous avez parlé tout à l'heure de construction budgétaire... Quel est votre budget achats et quelles en sont les orientations ?

Nos achats annuels représentent environ 500 millions, hors assurantiels. Dans le cadre de la construction budgétaire avec la direction financière, nous avons bien sûr calé les économies que nous comptions réaliser. Mais nous travaillons surtout sur un aspect qualitatif, quasiment autant que sur le quantitatif, car nous sommes une société d'assurance et l'image de marque est très importante. Allianz a un positionnement marché qualitatif et les achats se doivent de respecter cela. Nous accordons une grande importance à la façon dont nous achetons. Allianz est un acteur responsable qui a des engagements en termes de RSE. Les assurances doivent rassurer, donc leurs achats aussi. Il y a quatre ans, nous sommes allés chercher le label relations fournisseurs responsables. Nous sommes particulièrement vigilants quant à notre relation fournisseurs. 80 % d'entre eux sont des PME, des fournisseurs locaux. Les assureurs doivent faire appel à leur écosystème local car nous apportons un service de proximité à nos clients. Nous existons grâce au tissu local : nous nous devons de le respecter.

Allianz France a environ 6 000 fournisseurs et tous sont stratégiques ! Car notre réputation repose sur le service qu'ils délivrent à nos assurés.

Si vos 6 000 fournisseurs sont jugés stratégiques, j'imagine qu'il n'est pas question de réduire ce panel. Quels objectifs avez-vous en termes de SRM ?

Il n'est certainement pas question de réduire notre panel fournisseurs ! Par contre, je souhaite qu'ils soient mieux gérés, accompagnés de manière plus pertinente sur les aspects qualitatifs. Ce n'est pas évident, vu leur nombre, mais c'est un objectif que je me donne. Je souhaite notamment travailler sur leur capacité d'innovation bien plus que sur les dépenses. Nous avons des fournisseurs qui innovent, y compris la petite entreprise locale qui va pouvoir nous accompagner sur un projet créatif qui nous donnera un avantage concurrentiel important.

Allianz a créé un accélérateur de start-up basé à Nice, pour faire émerger l'innovation. Nous avons aussi un outil qui s'appelle "Adopte une start-up" ; une sorte de base de données qui est remplie par tous les collaborateurs du groupe. Si quelqu'un connaît une start-up qui propose des choses intéressantes, il la qualifie dans cette base de recensement. Le jour où nous avons besoin de développer un produit ou un service spécifique, nous recherchons dans cette base et nous voyons qui est susceptible de nous accompagner dans ce projet.

Et qu'est-ce que vous, direction achats, avez mis en place en termes de quête d'innovation, et que prévoyez-vous pour favoriser le travail avec les start-up ?

Chaque année, je demande à chaque acheteur de définir un sujet de veille achats qui permette d'apporter de la valeur à l'entreprise et à son client interne. Il doit trouver un sujet, le porter auprès des clients internes et de le dérouler, si le projet est retenu. Il n'est toutefois pas sanctionné sur le résultat final.

Pour mieux travailler avec les start-up, qui sont incontestablement source d'innovation, nous avons réduit la masse de documents contractuels que nous leur communiquons dans le cadre des POC. En veillant bien à ne pas dégrader les aspects sécuritaires et réglementaires. Nous avons fait un contrat de sept pages. Et nous allons revoir tous nos contrats, en lien avec les juristes, les clients internes, les acheteurs et toute la population réglementaire de l'entreprise.

Nous faisons de la cocréation avec nos fournisseurs. Il y a deux ou trois ans, par exemple, nous avons démarré une collaboration avec une start-up pour créer un boîtier­ connecté que l'on met dans les véhicules, boîtier que nous proposons à nos clients afin de mieux tarifer leur assurance en fonction de leur mode de conduite. Et nous le faisons, ensemble, évoluer chaque année.

Quelles sont vos pratiques en termes de gestion des risques ?

En ce qui concerne le risque de corruption, nous avons mis en place un outil de scoring pour évaluer le risque de corruption de chaque fournisseur. Pour chaque projet d'achats supérieur à 500 000 euros, nos acheteurs doivent scanner tous les risques de corruption du fournisseur qu'ils veulent consulter et refaire ce scoring tout au long du contrat, tous les trois ans. Nous sommes aussi très vigilants sur les documents contractuels et sur tous les aspects réglementaires, conformément aux directives de Solvency II.

J'ai un adjoint en charge des relations entre l'interne et l'externe. Il apporte, aux achats et aux organismes de contrôle interne de l'entreprise, toutes les d'informations réglementaires et juridiques. Il fait le lien entre les achats et toutes les structures externes à l'entreprise, du type médiation des entreprises, organismes de lobbying achats et associations. C'est un électron libre très transverse.

Un sujet à venir que nous n'ayons pas évoqué ?

Les achats en mode SaaS ! L'un de sujets majeurs à venir sera les achats en mode SaaS. Comment acheter en mode SaaS, comment sécuriser ses achats, comment les négocier et comment les traiter. Ces achats en mode SaaS sont de plus en plus nombreux et il faut impérativement que nous parvenions à les maîtriser .