La création de valeur dans les achats, une question de définition
Démontrer la valeur ajoutée de la fonction achat au sein de l'entreprise en identifiant des indicateurs-clés de performance est un enjeu essentiel pour les achats. Tel fut le thème débattu lors de la conférence sur la "création de valeur des achats dans l'entreprise", le 20 juin dernier par l'EBG.
Je m'abonneQuels sont les indicateurs de création de valeur autres que la mesure des économies ? Quels sont les indicateurs qui permettent de mesurer l’évolution de la contribution des achats sur l’innovation de l’entreprise ? Etc.
Pour répondre à l’ensemble de ces interrogations, l’Electronic business group (EBG) a organisé une conférence sur la problématique “Quelle création de valeur des achats dans l’entreprise ?”, le 20 juin dernier.
Pour un consultant du cabinet de conseil en management global des coûts Lowendal Masaï, « la création de valeur des achats se définit comme le rapport entre l’utilité et le coût ».
« L’acheteur est là pour faire évoluer les achats, mais il ne peut créer de la valeur sur la négociation. Il est là pour valoriser le coût complet et améliorer le process, par exemple sa capacité à réserver plus tôt pour les voyages, etc. », rétorque François Montra, CPO (chief procurement officer) de Thalès Group. Dans un groupe de luxe comme Pinault-Printemps-Redoute (PPR), l’enjeu de la création de valeur achat est basé notamment sur le délai de la livraison des produits.
Chez Kraft Food, « la création de valeur est importante, car elle est un fort levier d’innovation. Et le rôle des fournisseurs est de contribuer à l’émergence de cette innovation », explique Christine Guelin, responsable des achats hors production de l’entreprise agroalimentaire. Cette création de valeur des achats repose notamment sur la collaboration avec d’autres services tels que la R & D, les achats indirects, etc. L’innovation comme moteur de la création de valeur doit être suscitée par l’accompagnement des fournisseurs. Chez le groupe d'électronique spécialisé dans l'aérospatial, la défense et les technologies de l'information, Thalès Group, les PME innovantes en France sont challengées et accompagnées par des équipes techniques pour les « faire grandir », selon les termes de François Montra, CPO de Thalès Group.
La création de valeur des achats passe aussi par les compétences des jeunes acheteurs et la politique de recrutement des entreprises. Dans des gros groupes industriels comme Thalès, le profil dominant des acheteurs est celui de l’ingénieur. Tandis que le groupe Kraft Food mise sur « la montée en puissance de la connaissance des jeunes acheteurs de la supply chain, notamment avec des profils écoles de commerce ».
Définir la création de valeur des achats revient à se poser la question des indicateurs de performances et la difficulté de quantifier et qualifier ce type d’actions. Chez PPR, le nombre de projets gérés par les acheteurs ou encore le taux de projets qui échappent aux achats indirects sont des indicateurs fiables pour la notion de valeur de la fonction. La gestion stratégique des fournisseurs demeure la pierre angulaire de cette notion de valeur.
Créer de la valeur, mais avec quels objectifs ? Chez Kraft, ces objectifs ont été étoffés avec un accent mis davantage sur le reporting. « Nous sommes soutenus par la direction administrative et financière pour démontrer la valeur qualitative et quantitative de la fonction. Cela passe notamment par des règles de modèles de benchmark de coûts », détaille la directrice achats de Kraft Food. Les objectifs deviennent plus qualitatifs comme chez Thalès qui a mis en place une enquête de satisfaction interne auprès de ses prescripteurs.
Dans le domaine du luxe, même tendance : Emmanuel Fougère, directeur achats de PPR souligne l’importance de la « reconnaissance du client interne » pour mesurer l’efficacité de la fonction achats.
Les objectifs en terme de création de valeur ont évolué. Chez Kraft, les achats sont désormais tournés vers les services et ont une évolution plus transversale comme la supply chain. Et sont davantage tournés vers le business. Chez Thalès, l’accent est mis sur la présence des équipes achats en amont de l’offre. « Nous demandons à nos acheteurs d’intervenir en amont et de s’engager dans les offres. »
Dans le domaine du luxe à l’exemple de PPR, « nous souhaiterions que les achats indirects changent de nom et soient définis comme la direction de la performance économique », conclut Emmanuel Fougère, directeur achats de PPR.
