"Le change management devient indispensable à la fonction achat"

Il y a cinq ans, L'Oréal a choisi de confier les achats indirects - qui étaient jusqu'alors décentralisés - à la direction générale des achats. Pour structurer ce service et faire évoluer l'organisation interne, le Groupe a préféré aller chercher des acheteurs en externe (lire l'encadré en page 2 de cet article). Il a signé un contrat de co-sourcing en gainshare avec un outsourceur généraliste en achat, Xchanging, portant sur 50 acheteurs externes. "Le co-sourcing, explique Jean-François Boisseau, directeur de projet achats indirects de L'Oréal, "est à mi-chemin entre le consulting et l'externalisation." L'Oréal a confié le sourcing de ses fournisseurs et les appels d'offre à son prestataire mais a conservé la stratégie achat, le contact avec les 700 stakeholders (clients internes) et la relation fournisseur, la commande et la facturation. "Les acheteurs de Xchanging interviennent à nos côtés, en support et en conseil, sur toute la chaîne, mais ils ne gèrent pas en direct. Ce n'est donc pas de l'outsourcing", confie Jean-François Boisseau.

Prise par son enthousiasme et convaincue que les clients internes adhéreraient rapidement au bien fondé de la démarche, l'équipe de direction, a constaté des freins au sein de l'organisation.

Vous avez fait face à une forte résistance en interne ?

Nous avions sous-estimé la résistance au changement... Les achats indirects étaient jusqu'alors disséminés dans les services : toute la difficulté était d'apparaître comme un support et une aide et non pas comme celui qui vient prendre le travail des autres. L'opération était d'autant plus délicate que nous intégrions un prestataire externe... Au bout d'un an, nous avons mené une enquête de satisfaction auprès de nos clients internes sur le programme achats indirects et les résultats ont été désastreux. Les clients internes n'étaient pas satisfaits. Et quand les gens sont mécontents, ils font de la résistance, on va moins vite et on fait moins d'économie.

Nous avons alors décidé de mettre en place un plan d'accompagnement du changement avec le cabinet Alter&Ego puis avec Somhom Consulting. Ils nous ont aidé à comprendre les ressorts du changement et à mettre en place de nouveaux modes de fonctionnement.

Quelle maladresse pensez-vous avoir commise ?

Nous avions mal engagé les choses en mettant en avant le travail mené en co-sourcing avec Xchanging, alors qu'il fallait au contraire l'intégrer le plus possible à notre organisation Au départ, nous avions même créé un logo "co-sourcing" que nous apposions sur les documents. C'est en travaillant sur les ressorts du changement que l'on a réalisé notre erreur.

Nous avons alors compris qu'il y avait une défiance vis à vis du prestataire extérieur, qu'il fallait donc que ce soient des collaborateurs de L'Oréal qui parlent aux collaborateurs de L'Oréal. L'intrusion d'un tiers était mal perçue dans notre entreprise qui a une forte culture interne. Nous avons beaucoup travaillé là-dessus avec Xchanging. Ici, par exemple, nous pratiquons la confrontation positive. Un mode de fonctionnement très L'Oréalien qui consiste à remettre perpétuellement les choses en question pour évoluer le plus loin et le plus positivement possible. C'est très difficile pour quelqu'un d'extérieur à L'Oréal car, de prime abord, on peut considérer que les gens critiquent en permanence. Mais quand on prend la critique comme un challenge, cela a du bon !

Auparavant, nous mettions les gains en avant dans notre communication. A présent, nous mettons en avant le travail réalisé en commun avec nos stakeholders, la valeur ajoutée créée. Le marketing du projet est très important. La communication aussi: nous avons créé des newsletters par métier qui expliquent nos actions et qui valorisent les clients internes qui ont travaillé avec nous, en parlant leur langage et non celui de l'acheteur