"Une fonction achats plus pertinente doit être rattachée à la DG" (O. Commagnac- Clear Channel)

Vous êtes arrivé chez Clear Channel en octobre 2011 à la direction de la stratégie achats. Quelle était alors votre feuille de route ?

Les actionnaires avaient mandaté le cabinet McKinsey pour réaliser un audit des fonctions et des processus achats au sein des différentes business units du groupe. Sa conclusion ? Il faut redonner une dimension plus stratégique à la fonction achats de la BU française [la France est la BU la plus importante et représente plus de 25 % du CA de Clear Channel International, NLDR]. Il faut faire passer la fonction achats, perçue principalement comme un support, à celle de business partner ­stratégique, notamment par la professionnalisation des équipes. De plus, j'ai dû reprendre le programme TOP (to optimize procurement) avec des actions quick wins, mais aussi à plus long terme tant sur les achats de Capex que d'Opex.

Dans ma feuille de route, je dois professionnaliser les équipes achats, tant dans la relation avec les clients internes que dans le management fournisseurs. Dans les faits, il s'agit de faire passer des acheteurs historiquement très polyvalents à des acheteurs familles centrés sur leur famille d'achats et experts sur leur couple produit / marché fournisseur aussi bien que sur les besoins des clients internes.

À votre arrivée, comment étaient structurés les achats ?

La fonction achats était rattachée à la direction des opérations. Mais nous nous sommes rapidement rendu compte que pour rendre la fonction achats plus stratégique, il était plus pertinent que celle-ci soit rattachée à la direction générale. J'ai donc rejoint en 2013 la direction générale du pilotage de la performance. Cette direction générale du pilotage de la performance comprend la finance, la direction de l'organisation et des systèmes d'information (DOSI), le juridique, l'offre et revenu management et donc les achats.

Aujourd'hui, quel est le profil de votre direction achats ?

O. Commagnac : Je manage une équipe d'une dizaine de personnes. Mon équipe se compose de trois responsables achats qui ont une double casquette d'acheteur famille et d'acheteur projet. Car aujourd'hui le montant du portefeuille achats géré ne permet pas de dissocier les acheteurs projets et les acheteurs familles. Parmi les familles d'achats, citons par exemple le mobilier urbain, le déroulant (panneaux déroulants), le print, le digital, la colle, le bus, les fournitures industrielles, la sous-traitance, le transport. Mon équipe compte aussi une responsable achats indirects pour la DSI, les frais généraux : flotte auto (plus de 650 véhicules), énergie...

Quels sont les axes de votre stratégie achats ?

La stratégie va se décliner autour de trois axes principaux : le sourcing stratégique, c'est-à-dire avoir les bons produits, les bons fournisseurs, au meilleur coût et dans les délais ; la sécurisation des approvisionnements, qui passe par une forte collaboration avec les équipes de la supply chain ; enfin, le management de la relation fournisseurs. Nous avons des KPI de gouvernance et de compliance. Pour cela, nous avons un acheteur identifié pour chaque fournisseur d'achats directs. De plus, nous avons établi un suivi qualité et introduit les suivis de contrôle qualité, fiches de non-conformité, etc., car si nous ne sommes pas un groupe industriel à la base, nous concevons et faisons fabriquer des produits industriels, notre rôle est donc de nous assurer que nos fournisseurs partenaires intègrent bien nos préoccupations et nos exigences en termes de qualité. Nous sensibilisons donc nos fournisseurs sur les processus qualité qu'ils doivent mettre en place chez eux. Nous avons également mis en place une charte imprimeur et une charte fournisseurs dès 2012.