Trophées Décision Achats 2011: à vous de jouer!

-Dominique Lebigot invente un nouveau modèle chez Bouygues Construction
Directeur central des achats de Bouygues Construction
 

Dominique Lebigot, directeur achats de Bouygues Construction depuis 2009, a su trouver la bonne formule pour réorganiser les achats tout en améliorant la performance des équipes. Par Sébastien de Boisfleury

«Nous avons inventé un nouveau type d'organisation achats dans notre secteur d'activités.» Dominique Lebigot, premier directeur central des achats de Bouygues Construction, est fier du chemin parcouru par ses équipes depuis sa nomination, début 2009. En effet, dans l'univers du BTP, les services achats sont généralement décentralisés au niveau des business units, voire des chantiers eux-mêmes, chaque projet de construction étant par définition unique. L'organisation mise en place par Dominique Lebigot est tout autre. Son nom de code: OpteamA. Un groupement d'intérêt économique (GIE) commun à toutes les entités du groupe Bouygues Entreprises France-Europe (ETDE, Bouygues Bâtiment Île-deFrance, Bouygues Bâtiment International, Bouygues Travaux Publics, DTP Terrassement et VSL, Pôle Concessions) est créé, avec une direction centrale des achats qui chapeaute celle de chaque entité, ainsi qu'une direction dédiée aux achats marchés, composée de cellules spécialisées par familles d'achats (gros et second œuvre, matériels, logistique, frais généraux, etc.), et une direction achats internationale avec des équipes spécialisées par zones géographiques (Europe de l'Est, Asie-Pacifique, Afrique, Amérique, etc.).
 

Favoriser la recherche d'innovations
 

Cette organisation permet de centraliser une partie des achats et de réduire les dépenses. L'objectif: réaliser 10% d'économies sur la période 2009-2012. Dès la première année, plusieurs appels d'offres communs à toutes les entités du groupe sont organisés sur une dizaine de familles d'achats (intérim, voyages, transports mondiaux, ascenseurs, etc.) et portent leurs fruits. Mais pour Dominique Lebigot, l'intérêt de cette nouvelle organisation n'est pas uniquement d'ordre économique. «Elle favorise la recherche d'innovations et la force de proposition des acheteurs, ce qui est une composante essentielle de la valeur ajoutée que nous nous devons d'apporter à nos clients internes», précise-il. D'ailleurs, si les acheteurs sont bien des salariés du GIE, la plupart sont géographiquement localisés auprès des opérationnels lors des projets. «Pour réussir leur mission, les acheteurs doivent être au cœur des opérations, et ce d'autant plus que l'intervention d'une fonction transverse n'est pas dans les gènes d'une entreprise de BTP», insiste Dominique Lebigot. Convergence des équipes, mutualisation des ressources, sourcing à l'international, séparation des fonctions achats et approvisionnements, déploiement d'un logiciel d'e-sourcing au niveau du groupe, nouveau système de mesure de la performance achats, politique dynamique d'achats responsables, programme d'innovations achats, etc., les projets initiés par le directeur central des achats ne manquent pas. Le volet RH occupe également une place importante. Il met ainsi en place un management par objectifs, un comité centralisé de gestion de carrière et un programme de formations achats au niveau mondial. «Nous ne sommes pas dans une industrie classique de série, ce qui nous oblige à nous adapter, précise-t-il. Mais, comme dans toute organisation, notre rôle est d'apporter un avantage concurrentiel à notre entreprise en améliorant la rentabilité de nos chantiers et en proposant une offre toujours plus innovante.» Missions accomplies.

Dominique Lebigot (44 ans) commence sa carrière chez RP Scherer Europe (1993-1998), avant d'être promu directeur mondial achats et logistique de Cardinal Health PTS (19982001). En 2001, il est nommé directeur achats Europe de ColgatePalmolive, avant de rejoindre Mittal Steel en tant que directeur général achats Europe en 2005. Il devient directeur général achats groupe division tubes d'Arcelor-Mittal en 2007 et rejoint Bouygues Construction en 2009.

ACTIVITE Conception, réalisation et exploitation dans le BTP
CHIFFRE D'AFFAIRES 2009 9,5 milliards d'euros
EFFECTIF 42 000 salariés
VOLUME D'ACHATS 2009 7 milliards d'euros
EFFECTIF ACHATS 300 collaborateurs

-Roland Verdon professionnalise les achats indirects d'Estée Lauder
Directeur achats hors production EMOA d'Estée Lauder
 

Roland Verdon, en poste chez Estée Lauder depuis 2008, prouve que les achats hors production sont stratégiques et que l'on peut réaliser d'importantes économies tout en améliorant la qualité. Par Charles Cohen

Bâtir une direction des achats indirects de A à Z, tel est le challenge relevé avec succès par Roland Verdon, patron des achats hors production d'Estée Lauder pour la zone Europe-Moyen-Orient-Afrique (EMOA). «Avant 2009, il n'y avait aucun département achats au sein du groupe pour cette région, seul un bureau achats globaux existait à New York. Aussi, les opérationnels géraient leurs dépenses à leur guise», rappelle Roland Verdon. Autant dire que le travail à mener pour professionnaliser les achats de l'entreprise était considérable. «Nous partions de zéro, confesse le directeur achats. Après avoir mené une analyse de l'existant, nous avons convenu de la stratégie la plus adéquate à adopter.» Une politique qui passait d'abord par le recrutement d'acheteurs aux profils divers et variés. Roland Verdon s'est donc entouré de 10 experts achats pour enrichir l'organisation régionale basée à Paris. Des “category leaders” en charge d'une ou de plusieurs familles (médias, display, impressions, voyages, etc.). «Il s'agit des postes de dépenses les plus importants, souligne Roland Verdon. Pour chacun d'entre eux, les experts achats sont désormais chargés de mener des projets d'optimisation sur toute la zone EMOA.» Et pour favoriser la meilleure déclinaison opérationnelle de ces projets, pas moins de 25 acheteurs locaux ont été recrutés en interne dans les 20 filiales de la région.
 

Des objectifs ambitieux
 

Selon Roland Verdon, l'implémentation d'une telle organisation était nécessaire «car notre programme de réduction des coûts est particulièrement ambitieux: réaliser plusieurs dizaines de millions d'euros d'économies en quatre ans.» Or les objectifs annuels ont été largement remplis, à hauteur de 144% en à peine 24 mois. Par quels moyens? «Il a fallu communiquer en interne pour montrer les bienfaits de notre politique. Ainsi, nous avons mis en avant des projets porteurs, comme l'impression ou la téléphonie, domaines dans lesquels nous avons pu réaliser rapidement des économies, grâce à la massification ou à la renégociation des contrats groupe.» L'impact de cette politique est d'ailleurs pris en compte très en amont dans les résultats de l'entreprise. «Dès le début, nous avions établi que les économies générées sur chaque catégorie soient clairement identifiées dans notre bilan.» Ainsi, le montant des “savings” potentiels a été retiré, en début d'année, du budget de chaque direction opérationnelle. «Des calculs de probabilité d'économies ont été effectués afin d'anticiper les volumes pouvant être extraits, en amont, des budgets des clients internes.» Une méthode aussi efficace que radicale! «Au départ, elle a été vécue comme un véritable tsunami, révèle Roland Verdon. Même si elle a remporté, au final, l'adhésion d'une majorité des collaborateurs.» Pour être plus transparente encore, la direction achats réalise chaque trimestre des reportings afin de présenter, point par point, l'ensemble des dépenses consolidées. «Notre objectif n'est pas de perdre en qualité. Bien au contraire! Non seulement nous privilégions une démarche TCO (Total cost of ownership), mais nous veillons également à travailler main dans la main avec les prescripteurs afin que chaque action soit menée en bonne intelligence et dans le respect des exigences de chacun.» Et pour gagner en efficacité, le groupe planche sur l'implémentation d'un ERP (SAP) au niveau mondial. Objectif: structurer davantage les process achats de l'entreprise.

Fort d'une carrière de plus de 20 ans dans l'univers des achats, Roland Verdon (50 ans) a participé à la création et la professionnalisation de directions achats dans diverses entreprises à travers le monde : la société de biotechnologie Serono, le groupe RJ Reynolds Tobacco ou encore les entreprises Medtronic et Ecometics. Depuis 2008, il est à la tête des achats indirects d'Estée Lauder pour la région Europe-Moyen-Orient-Afrique (EMOA).

ACTIVITE Cosmétiques
CHIFFRE D'AFFAIRES 2009 5,9 milliards d'euros
EFFECTIF 31 000 salariés
VOLUME D'ACHATS 2009 444 millions d'euros
EFFECTIF ACHATS 35 collaborateurs

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