Manager la satisfaction des clients internes

La satisfaction des clients internes revient comme un mantra lorsque l'on parle des nouveaux défis des directions achats, comme le constate Jean-Baptiste Foucras, directeur des études et du développement de People Vox : "Les services achats nous sollicitent de plus en plus pour mener des enquêtes achats", rapporte-t-il, expliquant que l'objectif est de s'assurer que les services rendus par la direction achats correspondent bien aux attentes des autres directions. Mais si les achats placent la satisfaction des clients internes parmi leurs objectifs prioritaires, ils ne savent pas toujours comment la manager. "La communication des achats est souvent descendante. Si la direction des achats est sensible à la satisfaction des clients internes, elle n'a pas l'habitude de la mesurer de manière formelle", estime Christophe Durcudoy, associé chez Argon & Co. Alors, faut-il réaliser des enquêtes de satisfaction ? Et si oui, de quelle manière ? Quelles actions prioritaires doivent être mises en place pour améliorer la satisfaction des clients internes ? Autant de questions qu'il est nécessaire de se poser pour un management de la satisfaction des clients internes efficace.

Des questionnaires pour mesurer des KPI

La première question à se poser est la diffusion ou non d'une enquête de satisfaction. "Le management de la satisfaction des clients internes doit reposer sur trois piliers : objectifs, mesure, amélioration continue", souligne Philippe Petit, responsable des formations achats de la Cegos. Pour lui, la mise en place d'un questionnaire est incontournable pour mesurer la satisfaction: "Mais attention, ce n'est pas du B to C : il ne s'agit pas de savoir uniquement si les clients internes sont satisfaits ou non des achats, mais de mesurer des KPI correspondants à leurs besoins implicites et explicites." Il donne l'exemple du temps de réponse, comme satisfaire un besoin en moins de trois semaines, ou du nombre d'offres proposées, par exemple trois offres de fournisseurs concurrents, etc. On peut aussi s'intéresser au parcours du client interne et chercher à le simplifier.

Les KPI peuvent aussi correspondre à la stratégie de la direction générale, premier client interne à satisfaire : si la stratégie de l'entreprise inclut le développement à l'international, on peut suivre un KPI sur une proposition de fournisseur international dans chaque offre faite aux clients ; si c'est la RSE, on peut suivre un KPI sur les offres respectueuses de l'environnement. "Les achats doivent se positionner comme un prestataire de services qui offre un certain niveau d'engagement", insiste Philippe Petit. Une vision partagée par Jérémy Cottin-Lamy, consultant chez Crop and co : "Il ne faut pas juste demander aux clients internes s'ils sont satisfaits, mais leur proposer un catalogue de services et leur demander de choisir ceux qu'ils pensent prioritaires", imagine-t-il.

Jean-Baptiste Foucras (People Vox) recommande un travail préparatoire approfondi pour bien définir le questionnaire: "Il faut se poser les bonnes questions afin d'identifier les thématiques prioritaires". Il préconise aussi de favoriser les questions simples, claires, de veiller à ne pas avoir deux questions en une... Mais aussi d'adjoindre une enquête miroir. "Une auto-évaluation du service achats permet d'identifier les décalages, qui peuvent constituer des axes d'amélioration", explique Jean-Baptiste Foucras. Pour s'assurer de la pertinence du questionnaire, une première version peut être soumise à un comité de pilotage, constitué de personnes issues de différentes directions. "Avoir une démarche d'écoute est important", rappelle-t-il. Nicolas Pudda, dirigeant d'Altaïs Conseil, invite à ne proposer le questionnaire qu'à un nombre restreint de clients internes, puis de l'élargir à tous les salariés. Face à chacune des questions, les clients internes peuvent mettre des notes, des étoiles, etc. Mais aussi apposer des commentaires ou des suggestions, afin que de nouvelles idées émergent.

Ces questionnaires de satisfaction peuvent être diffusés une fois par an et/ou à la fin de chaque projet. Pour Nicolas Pudda, leur diffusion doit même être intégrée au processus achat. "À la fin de chaque projet, l'équipe achats va prendre la température", indique-t-il. Attention cependant à ne pas tomber dans l'excès, comme c'est aujourd'hui le cas dans le B to C. "Il ne faut pas proposer un questionnaire à chaque fois que les achats font quelque chose", conseille Philippe Petit.

Hugues Poissonnier, professeur associé au sein de Grenoble École de Management, pense qu'au lieu de soumettre des questionnaires aux clients internes, on peut mesurer leur satisfaction à travers des indicateurs tels que le nombre de fois où ils viennent chercher les acheteurs (en amont des projets par exemple, pour mieux définir ces derniers) ou le nombre de projets dans lesquels les acheteurs en font partie intégrante dès le début. Une façon d'analyser la satisfaction des clients internes sans les importuner avec des questionnaires qui peuvent leur prendre du temps.

Mettre en place un plan d'actions

Mener de telles enquêtes de satisfaction, utiles pour identifier des sujets d'amélioration et mesurer les progressions, doit être fait avec prudence. Nous avons déjà parlé de la fréquence, qui ne doit pas être trop élevée. Mais d'autres éléments peuvent faire échouer la diffusion d'un questionnaire de satisfaction en interne. "C'est avant tout un sujet de communication. Il faut donc bien expliquer pourquoi on lance ce questionnaire, afin que les gens ne se méfient pas. Sans ce travail, on risque de ne pas obtenir beaucoup de réponses", pointe Christophe Durcudoy (Argon & Co). Jean-Baptiste Foucras (People Vox) ne dit pas autre chose : "Il faut faire comprendre l'intérêt d'une telle enquête aux prescripteurs pour que les collaborateurs comprennent que cela permettra de résoudre certains maux et se mobilisent."

Surtout, le questionnaire doit être suivi d'actions, pour que les clients internes n'aient pas l'impression d'avoir pris le temps de répondre pour rien et continuent à se mobiliser sur les prochaines enquêtes. "Des réalisations pragmatiques doivent être mises en place. Bien sûr, tous les problèmes ne pourront pas être réglés, mais deux-trois axes prioritaires d'amélioration doivent être définis et mis en oeuvre", indique Jean-Baptiste Foucras, qui conseille de communiquer sur ce point. Jérémy Cottin-Lamy (Crop and co) invite également à partager les résultats de l'enquête, qu'ils soient bons ou mauvais. "S'ils sont bons, s'en féliciter, et sinon dire quelles leçons on en tire", note-t-il. Une façon de montrer aux clients internes qu'ils n'ont pas perdu leur temps à répondre à l'enquête, que leurs remarques ne resteront pas lettre morte.

Si les clients internes sont donc à ménager pour les faire adhérer au questionnaire, il faut également faire attention au rejet des équipes achats, qui peuvent considérer ces enquêtes de satisfaction comme un moyen de les juger et de leur mettre une pression supplémentaire. "Une telle démarche ne peut pas être lancée sans que l'équipe achats soit partie prenante. Elle doit avoir compris l'intérêt de la démarche, ressentir le bénéfice en termes d'efficience et d'efficacité", met en garde Nicolas Pudda (Altaïs Conseil). Un effort de communication doit donc aussi être fait vis-à-vis des équipes, pour pouvoir ensuite mettre en place un plan d'actions efficace, que tout le monde souhaitera suivre.

Des achats business partner

Si les enquêtes de satisfaction permettent de comprendre les attentes des clients internes et de mettre en place des plans d'actions structurés, il faut aller plus loin dans la démarche et positionner les achats pas uniquement comme un pourvoyeur de services, mais bien comme un business partner. "Ce sujet de la satisfaction des clients internes est à lier avec la perception des achats dans l'entreprise. Il est important que la direction achats soit vue comme un business partner qui crée un avantage concurrentiel. Il faut faire comprendre aux clients internes que les achats sont là pour les aider", pointe Hugues Poissonnier (Grenoble École de Management). Cela passe par le fait de challenger les besoins, être force de proposition, etc. Mais aussi par davantage de collaboration. "Il faut réussir à créer une coopération vertueuse entre les différents services et départements, car les problèmes d'insatisfaction viennent souvent de méconnaissances", observe Jean-Baptiste Foucras (People Vox).

Cette collaboration peut d'ailleurs débuter avec les questionnaires de satisfaction client : nous avons parlé de faire tester les questionnaires auprès d'un comité consultatif en amont, mais la façon de les soumettre peut aussi être l'occasion de créer du lien. Jérémy Cottin-Lamy invite à les réaliser lors de réunions et non à distance, afin de favoriser le relationnel. "La satisfaction des clients internes doit s'intégrer dans un plan de communication des achats", estime-t-il. Il conseille d'ailleurs de bien connaître ses clients internes en récoltant de la data, comme le ferait un service de relation client vis-à-vis de clients externes : nombre de commandes, pour quel montant, fréquence d'achats, etc. Mieux connaître ses clients permet en effet de mieux répondre à leurs besoins et de davantage les satisfaire.

Enfin, Christophe Durcudoy (Argon & Co) pense que la question de la satisfaction des clients internes ne doit pas être un projet qui émane seulement des achats, mais bien constituer une initiative d'entreprise. "Cela permet de mettre en cohérence des éléments qui dépassent la seule fonction achats comme les stratégies d'investissements, les formations, etc. Cela permet de donner du sens", analyse-t-il. En effet, les enquêtes de satisfaction peuvent faire remonter un problème de compétences des équipes qui nécessite de mettre les RH dans la boucle pour construire des formations. Les achats ne peuvent pas évoluer seuls ! Et faire de la satisfaction interne un axe d'entreprise touche à des questions de bien-être au travail, de performance des projets... Et offre aux entreprises qui s'emparent de ce sujet la certitude d'être plus compétitives.