Les acheteurs, nouveaux business partners de la R&D et du marketing

Un acheteur doit-il être plus qu'un acheteur? Pour gagner en compétitivité, les CPO veulent, en priorité, mieux travailler avec leurs prescripteurs (90%), d'après une étude Argon Consulting. Mais dans nombre d'industries demeure la croyance qu'on s'expose à plus de risques en discutant trop avec les clients internes. Le rôle des achats est ici central. "Les acheteurs doivent penser au coût global et au service rendu au client final, sinon les entreprises ne seront plus compétitives", prévient Jean-Louis Dropsy, directeur en charge de l'offre R&D chez Argon Consulting.

Comprendre les choix des prescripteurs

Chaque secteur d'activité possède ses enjeux stratégiques et des leviers achats/R&D adaptés, autres que la négociation ou la contractualisation, que les équipes achats doivent rechercher, pour convaincre autrement. Les prescripteurs sont en attente de travailler avec les achats, et les acheteurs doivent comprendre leur métier pour bien répondre à leur besoin. Dans le luxe, par exemple, c'est comprendre que l'objectif n'est pas d'avoir des pièces moins chères, mais de réduire les délais de production de quelques semaines afin de générer du business pour un défilé qui aura lieu plus tôt.

Ces nouveaux modes de collaboration doivent permettre de prendre des décisions en temps réel, mais aussi de faire évoluer certaines hypothèses pour évaluer leur impact sur la performance finale. Par exemple, toujours dans le secteur du luxe, simuler le prix de revient d'un produit dès la phase de conception et donc orienter les choix produits en fonction des objectifs de marge souhaités, ce pendant la phase de design du produit.

Pour ce faire, les acheteurs doivent être capables de poser la bonne question: "pourquoi" au lieu de "comment" - Pourquoi ces pièces? Est-ce que les clients sont en adéquation? Bref, s'assurer que les choix sont les bons, en comprenant les exigences de chacun, faisant de la veille proactive sur le marché, et prenant en compte la chaîne de valeur, dans son ensemble.

Créer une offre de service

La fonction achat évolue pour contribuer aux ventes, en s'appuyant sur son panel fournisseur. Laurent Cochereau, directeur des achats des frais généraux du groupe Thales, raconte les négociations entreprises avec Carglass lorsqu'il était CPO chez Allianz (2006-2015). Le spécialiste des pare-brise, en position dominante sur le marché français, imposait sa grille tarifaire à l'ensemble des assureurs. "Tous les ans, les négociations avec Carglass étaient extrêmement tendues. La rencontre était mal vécue, notamment par les assureurs, pour qui la prise en charge du remplacement du pare-brise coûte de l'argent et fait monter les primes", souligne Laurent Cochereau.

Là est le nouveau rôle de l'acheteur, qui doit passer d'une négociation à une offre de service, en analysant les possibilités des deux acteurs de se rejoindre. Allianz avait besoin d'amener ses assurés dans des centres agréés, chez des fournisseurs différents de Carglass, qui a imposé sa primauté. Laurent Cochereau a donc fait le choix de confier à Carglass l'offre de service qu'est la plateforme téléphonique dédiée aux sinistres parebrise. "Nous avons présenté les choses ainsi à Carglass: vous prenez le relais, vous savez le faire, vous avez les outils adéquats", confie le directeur achat.

Naît alors un service du partenariat entre Carglass et Allianz: le spécialiste du pare-brise récupère 40% du volume d'appels et s'engage à en diriger une partie vers ses concurrents. "Carglass a accepté car c'était la première fois qu'un assureur ne lui rentrait pas dedans", analyse Laurent Cochereau. Cet arrangement a permis à Allianz de déléguer son marché d'assistance téléphonique. "A l'époque, prendre le pouvoir et imposer cette plateforme était une action très marketing, qui a été vendue dans les campagnes de communication", se réjouit le directeur achat.

Libérer les énergies

Pour faire des acheteurs autre chose qu'un petit maillon de la chaîne, il convient de libérer les énergies: les organisations doivent être moins centralisées, grâce à la création de passerelles entre les métiers. Les profils doivent être davantage multiculturels et agiles. Il faut dépasser la crainte de voir le fournisseur devenir concurrent ; les top management doivent être alignés, pour savoir quelle information peut être délivrée. Enfin, il est recommandé de connaître ce qu'utilisent les prescripteurs, notamment marketing et R&D, pour trouver des failles ou être capable de les aider.