L'organisation achats en question

Aujourd'hui, le vrai défi est d'adapter les organisations à l'évolution de l'économie moderne en s'attaquant aux causes profondes des dysfonctionnements et à l'inefficience des processus. Pour y parvenir, nous avons à notre disposition un arsenal de moyens nous permettant d'alléger la charge transactionnelle, tels que l'externalisation des activités non essentielles par l'utilisation de plateformes d'e-commerce, la généralisation des catalogues en ligne ou la dématérialisation des documents, et notamment de la facturation.

Au-delà du principe que les "capacités relationnelles" ont à devenir un critère d'évaluation de référence et les acheteurs à consolider des stratégies collaboratives avec leurs clients internes, les grandes organisations ont capacité à intégrer plus fortement leurs équipes opérationnelles dans des processus participatifs où la responsabilité de l'action est plus largement partagée. Il s'agit là d'élargissement du partenariat interne dont l'objectif est de tirer pleinement avantage de ses synergies et de l'effet de taille des entreprises.

La mise en place de relations plus complexes fera naître d'autres questions, notamment sur l'objectivité de l'acheteur. Clairement, un professionnel achats ayant développé une proximité avec un fournisseur peut être aveugle face aux défauts de son partenaire ou perdre l'objectivité de rechercher et d'évaluer de nouvelles sources, ce qui pourrait nuire à ses obligations de productivité. C'est un risque potentiel que nous devons courir en préservant l'intégrité de l'acheteur par la mise en place de règle de collégialité de la décision.

La question se posera ensuite de savoir comment évaluer les acheteurs dans ce nouveau contexte. L'ensemble des compétences requises pour la réussite de ce type d'approche nécessitera une formation efficace en communication et des compétences de leadership bien au-delà des compétences techniques de négociateur ou de gestionnaire de contrats.

Bâtissons un plan d'action réaliste et bénéfique à long terme. Subséquemment à la création d'une transformation de fond, invitation est faite aux directeurs achats de revisiter les grandes thématiques installées ces dernières années, à commencer par :

1 La maîtrise du portefeuille achats et les leviers d'optimisation

Comparer la part des dépenses engagées par l'entreprise à celle des dépenses réellement maîtrisées par les professionnels de l'achat offre ­souvent des résultats plus que surprenants car souvent inférieurs à 70 % des débours enregistrés. Déchiffrer ces scenarii c'est se donner la possibilité de comprendre la qualité des processus fonctionnels, c'est s'autoriser à contrôler le respect des règles mises en place, mais aussi de comprendre la qualité des budgets gérés par les fonctions support. Cet exercice "d'audit" participe à la recherche de compétitivité et de rentabilité de l'entreprise, et a toutes les chances de mettre à jour des dysfonctionnements naturels issus des habitudes installées. Ces mêmes dysfonctionnements qui génèrent de la non-productivité et donc des coûts cachés qu'il est souvent bien difficile d'isoler et de maîtriser.

2 La mesure de performance des processus et des organisations

Elle vise à l'amélioration continue de l'efficacité des organisations et à l'élimination radicale de tout ce qui est superflu et ne contribue pas à l'amélioration de la valeur des produits et des services et/ou au développement d'avantages concurrentiels pour l'entreprise. La difficulté réside le plus souvent dans le fait que l'on ne maîtrise pas suffisamment ce qui constitue ce superflu. Une mesure de performance opérante s'attachera à remédier à ces deux manquements ; elle visera à la rationalisation des processus en identifiant ceux qui utilisent des ressources sans créer de valeur directe.

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3 Les relations contractuelles et les contrats-cadres

Initiée fin des années quatre-vingt-dix, cette démarche vise à encadrer une relation à moyen terme entre une entreprise et ses prestataires en définissant, de manière générale les conditions contractuelles applicables aux commandes récurrentes. Indispensable à la normalisation des engagements externes et à la mise en place des catalogues, elle souffre aujourd'hui d'un manque d'adaptation des dispositifs aux besoins des opérationnels.

4 Les relations prescripteurs-acheteurs

Aujourd'hui, nombre de services achats font face à la méfiance des prescripteurs à leur égard, attitude qui va à l'encontre des rapports que ces partenaires naturels devraient entretenir. Il apparaît indispensable pour les acheteurs de changer de braquet et de considérer leurs relations internes avec plus de déférence quant à l'apport technique que ces derniers peuvent leur apporter. Une meilleure qualité relationnelle permettrait à ce binôme de créer une atmosphère plus propice à la création de valeur malgré l'ambivalence du rôle de l'acheteur, qui est à la fois "client de ses fournisseurs" et "fournisseur de ses clients internes".

Dans les faits, cela consiste, pour l'acheteur, à apprendre et à comprendre les habitudes et les usages de ses prescripteurs, à identifier leurs motivations, à anticiper leurs besoins pour être source de propositions. Le principe général doit être d'offrir des services personnalisés en s'adaptant aux différents profils des prescripteurs dans l'optique de les fidéliser et de valoriser la fonction achat. En deux mots, il est grand temps pour l'acheteur de se vendre en interne en étant force de proposition et non un mal nécessaire.

5 L'intégration de l'innovation fournisseurs

Dans une économie de marché rythmée par une compétition internationale exacerbée par un ralentissement général de la consommation, la différenciation produit et l'avantage compétitif restent des enjeux-clés pour les entreprises commerciales. Dans le même temps, les budgets de recherche se paupérisent au profit de résultats ­opérationnels qui se tendent. Cette recherche permanente de différenciation contraint les entreprises à faire montre de plus de souplesse dans le ­développement de nouveaux produits et de nouveaux services.

Au-delà des nouvelles compétences ­nécessaires à la conduite de projets "multifonctionnels" dont nous pourrions avoir besoin pour soutenir ce type de démarche, c'est avant tout une recherche des bons équilibres de la relation que nous devons conduire, par le renforcement des règles d'éthique afin de préserver la propriété intellectuelle et industrielle des intervenants, doublée de réelles sanctions ­opérationnelles, à valeur d'exemple, si une action inadaptée et illégale était entreprise à l'encontre du fournisseur innovant.

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6 Le pilotage des risques et les processus de veille

Pour assurer sa croissance et son développement à long terme, l'entreprise se doit de privilégier en permanence des comportements d'anticipation (la pensée stratégique) et non se limiter à des comportements d'adaptation, certes indispensables pour réagir aux événements, mais insuffisants pour assurer son développement. Elle se doit, par nécessité, de prendre des risques pour être créatrice de valeur et de différenciation compétitive, tout en les maîtrisant aussi parfaitement que possible pour ne pas remettre en cause sa pérennité ou sa crédibilité.

Une conception plus aboutie de l'équilibre ­nécessaire entre prise et maîtrise des risques se fait jour et entraîne la mise en place d'un contrôle interne rénové, de mieux en mieux admis et compris par les parties prenantes. Il nous paraît légitime de nous interroger sur la pertinence d'une méthodologie particulière qui impliquerait de détecter les dysfonctionnements et les risques, de les analyser, d'en déterminer leur importance et leur impact sur la performance à venir et de les garder sous contrôle à l'aide d'indicateurs pertinents. Ceci afin d'être en capacité de fournir à l'entreprise une assurance raisonnable quant à la réalisation d'objectifs qualitatifs et quantitatifs.

7 Le développement durable et la RSE

C'est le sujet sur lequel nous avons été plus que timide en n'allant pas au bout de ces concepts par manque de définitions claires et de mesure d'impact pertinents. Si l'on étend le concept de la responsabilité sociétale à son écosystème économique, on devra obligatoirement intervenir sur les éléments structurant de la relation fournisseur (DPO, cash, bilan) ainsi que sur les effets néfastes des contournements réglementaires (droit du travail, sécurité, responsabilités).

Cette vision n'est en rien une remise en cause de la qualité des organisations ni de ceux qui les conduisent, mais entend donner un aperçu non exhaustif sur notre perception du chemin à parcourir pour que cette fonction puisse être crédible au point de devenir "stratégique" pour les entreprises cherchant un second souffle dans leur quête d'avantages compétitifs.

Par Guy Elien, associé principal du cabinet de Clarans Consulting, est professeur de stratégie achats à l'Université Paris-Sud. Il a notamment exercé en tant que CPO de Suez Environnement (sept. 2004 à mai 2007), vice-président achats et logistique chez Degremont (1999-2004) et directeur achats de Standard Products Co.