Définir, mettre en oeuvre et mesurer la performance achat en dehors de la mesure des savings

La performance achats hors mesure des savings. Tels fut le sujet débattu le 6 janvier dernier à l'occasion d'une table ronde organisée, à Lyon, par le cabinet Méotec. Pour une direction des achats la mesure des savings est un élément clés de sa performance, un des fondamentaux qui légitime la fonction aux yeux de la direction générale et des autres services. Cependant, se limiter aux savings est très réducteur et ne correspond plus à ce qu'un service achats peut créer comme valeur ajoutée. Alors, comment définir, mettre en oeuvre et mesurer la performance achat en dehors de la mesure des savings ?

Les 7 professionnels des achats présents ont échangé sur leurs pratiques et dégagé les axes majeurs de travail: redéfinir la mission du service achats et élargir les indicateurs de performance des achats afin de mieux représenter l'étendue de la responsabilité, puis, ils ont réfléchi aux conditions de mise en oeuvre et aux risques à éviter.

1- Redéfinir la mission du service achats

Un des enjeux majeurs qui restent encore bien présent en entreprise est de faire passer le service achats d'un rôle de cost killer, qui est une vision ancienne et réductrice, à un rôle de business partner, vision moderne et aux responsabilités élargies. Devenir partenaire de la direction générale et des services R&D, supply chain, qualité... devient une nécessité quand il s'agit de prouver la performance que le service achats peut apporter à l'entreprise dans son ensemble.

Qui d'autres que le service achats est mieux placé pour mener les études stratégiques make or buy, apporter ou du moins favoriser la recherche de ruptures technologiques et d'innovations, d'apporter des solutions extérieurs, des benchmark, une vision du marché ?

Cette approche met en évidence le rôle central des achats pour maximiser la marge de l'entreprise, maintenir et développer la qualité de service et la qualité des produits offerts aux marchés et enfin sécuriser les approvisionnements et la chaîne logistique dans son ensemble.

Par les actions de sourcing, de développement de partenariats, de recherche constante de valeurs ajoutées (récupérer les best in class), les achats aident l'entreprise à passer du "red ocean" au "blue ocean" ; c'est-à-dire d'aider la migration d'une situation où il faut systématiquement produire moins cher pour survivre (ce qui fatalement se traduit par une hémorragie financière) à une situation valorisant l'innovation, le bénéfice client permettant de maintenir ses marges opérationnelles.

D'ailleurs, les entreprises qui l'ont compris ont tendance à appeler leur service achats "supplier relationship management" : entité en charge de manager les relations extérieures.

2- Indicateurs pour mesurer la performance

En laissant de côté, la mesure des savings, les indicateurs de performance des achats s'élargissent afin de mieux représenter l'étendue de la responsabilité. Aujourd'hui, les services achats intègrent dans une large mesure des indicateurs qualité (coût de la non qualité) ou des indicateurs mettant en évidence l'évolution des taux de service. Mais ils peuvent aller plus loin en faisant apparaitre des notions plus innovantes : à quel stade et dans quelle proportion les achats ont-ils été sollicités dans un processus achats.

Il ne s'agit pas simplement d'un taux de couverture mais il s'agit bien de mesurer pourquoi les achats sont sollicités (trouver de nouveaux fournisseurs, participer à la stratégie de l'entreprise ou simplement négocier un bon tarif). Ce dernier pourrait être finalement défini comme un indicateur de perception de la maturité des achats auprès des clients internes. Valoriser sa contribution à l'innovation de l'entreprise en mesurant le nombre de nouveaux composants ou le nombre de ruptures technologiques introduites est également une autre piste de réflexion intéressante.

Certaines entreprises, comme aime à le rappeler Thierry Quentin, le directeur des achats d'Electricfil, suivent le coût de la fonction achats (salaires chargés, frais, outils...) versus le volume traité. Ceci permet de communiquer en interne sur l'efficience sur service et les progrès engendrés dans le temps.

Enfin, dans une entreprise où la maturité achats est reconnue, le service achats pourrait être évalué sur sa contribution à la marge produit selon un indicateur partagé avec la direction générale et des autres clients internes. Si le service achat identifie et négocie un composant ou un système 20% plus cher que le référentiel habituel mais permet de vendre le produit fini deux ou trois fois plus chers, le service achats doit-il être blâmé pour ses dérives sur les savings ou bien récompensé et mis en avant pour sa contribution majeure à la valeur ajoutée créée par l'entreprise ? En première lecture la réponse paraît évidente, mais la difficulté reste de faire valoir sa vraie contribution dans le cadre d'une action collective (la création d'un nouveau produit mobilise la R&D, le marketing, le service commercial... chacun pourra trouver une justification pour s'attribuer le succès).

3- Les conditions de mise en oeuvre et les risques à éviter

Les indicateurs ne manquent pas. Le risque est même d'en avoir trop. Le fil conducteur est de mettre en oeuvre une approche plus globale dans laquelle les achats trouvent leur légitimité et apportent leurs contributions. De ce fait, il paraît évident, en dehors des indicateurs propres au service achats et à son bon fonctionnement, de définir des indicateurs partagés et communs avec ses clients internes. Ces indicateurs doivent être reliés à la stratégie achats et notamment aux plans de progrès des fournisseurs. Ainsi l'entité achats pourra s'imposer naturellement comme l'interface privilégiée entre les "ressources extérieures" et les clients internes.

Afin de ne pas perdre de vue les missions essentielles des achats, il ne faut pas tomber dans le syndrome de l'indicateur pour l'indicateur. Il est essentiel de pouvoir synthétiser son pilotage d'activité dans un tableau de bord succinct (deux à trois indicateurs partagés et communiqués à l'entreprise sont suffisants). Non seulement il est important de mesurer leur dynamique (selon une fréquence mensuelle, trimestrielle ou annuelle) mais il est surtout primordial de ne s'engager sur des indicateurs pour lesquels le service achats a de vrais leviers d'action possibles.

En conclusion, si les savings restent importants, la performance d'un service achats se mesure aujourd'hui plus globalement. En ligne avec la stratégie de l'entreprise et en connexion avec les autres services, le service achats a de nombreuses possibilités de valoriser ses résultats et l'efficacité de ses processus et de ses hommes et femmes.