Décentralisation : la performance au plus près du terrain

Difficile d'optimiser les achats dans une organisation décentralisée. Pourtant, comme en témoignent les expériences des groupes Auchan, Crédit Agricole et Engie (GDF-Suez), invités mi-mai par l'Electronic Business Group (EBG) à échanger sur le sujet, transformer cette apparente contrainte en opportunité est tout à fait envisageable.

Comment ? D'abord en adaptant l'organisation achats elle-même. En 2008, Auchan a ainsi opté pour la création d'une société en charge des achats indirects (4 milliards d'euros annuels), avec une direction par pays, et la mise en place d'un support groupe pour apporter de l'ingénierie, du savoir-faire, des techniques, etc. S'ils disposent d'une certaine liberté, les acheteurs, où qu'ils soient dans le monde, utilisent les mêmes outils dans le cadre de process harmonisés. "C'est un subtil mélange d'autoritarisme et de négociation avec les directeur généraux dans chaque pays, explique Pascal Delval, à la tête de la structure, précisant que "le plus important est d'être aux côtés des clients pour bien comprendre leurs besoins".

L'accent est mis sur le category management

Au Crédit Agricole comme chez Engie, l'accent est plutôt mis sur le category management. "Mais la mise en place de category managers dans certaines entités, chargés de piloter des familles d'achats au nom du groupe, n'est possible que si les fonctions support sont assurées au niveau du groupe, pour l'analyse des dépenses, la mesure du risque, la gestion budgétaire, etc.", considère également Sylvie Robin-Romet, directrice des achats du groupe bancaire (8 milliards d'euros d'achats annuels), chargée depuis sa prise de poste il y a deux ans de se focaliser sur les 20 filiales acquises pour les faire travailler ensemble dans les achats.

En plus des category managers, des acheteurs grands comptes ont été mis en place pour piloter les fournisseurs ayant un historique et un partenariat "lourd" à l'échelle du groupe, notamment dans le domaine de l'informatique (IBM, Microsoft, etc.). "En relation avec les category managers, la DSI, les opérationnels et les équipes achats sur le terrain, ils apportent une vision globale sur les contrats et la relation avec ces fournisseurs".

Chez Engie (19,2 milliards d'euros d'achats annuels, hors énergie), qui a adopté une approche similaire pour certains de ses fournisseurs multi-catégories, autour de la notion de "prefered supplier", pas moins de quarante category managers ont été déployés. "Placés dans les business units, ils fonctionnent en relation avec les opérationnels et les correspondants techniques, au plus près du terrain", explique Frédéric Bellon, domain manager à la direction des achats, Engie. Car pour instiller une "dose de transversalité" dans organisation fortement décentralisée du fait des multiples fusions/acquisitions réalisées au fil des années, le groupe a également mis en place des domain managers, chargés de coordonner les actions achats.

"Des contrats de "performance" et de "rupture"

Pas de logique de category management, en revanche, chez Auchan, qui a préféré miser sur des contrats de "performance" et de "rupture" sur quelques grandes catégories chaque année, avec des objectifs d'économies. Pour y parvenir, le groupe est resté très souple sur le fonctionnement opérationnel des équipes décentralisées, sachant que toutes les filiales cotisent à la direction des achats indirects du groupe, qu'elles fassent appel ou non à ses services. Par contre, "nous sommes une structure très directive sur la partie outils et processus".

Si l'e-procurement passe encore par l'ERP, Oracle, dont il existe autant de version que de business units, Auchan a généralisé Ariba pour le cycle source-to-pay. "Pour faciliter l'adhésion, nous avons pris à notre charge l'adaptation aux spécificités locales", explique Pascal Delval. Aujourd'hui, 29 des 34 business units l'ont adopté et 3 des 4 milliards d'achats indirects passent dans le système.

Au Crédit Agricole, où chacun avait son outil, une solution a été mise en place en central, proposée à toutes les filiales qui le veulent. L'objectif est d'en convaincre au moins la moitié dans les deux ans. En attendant, pour garantir la maîtrise des dépenses en contexte décentralisé, le groupe a choisi de s'appuyer sur la facturation, en rendant les commandes obligatoires. "Nous récupérons les données de la comptabilité et nous appuyons sur un référentiel commun autour des nomenclatures pour les catégories et les fournisseurs", explique Sylvie Robin-Romet. Engie, qui n'envisage pas pour sa part de remplacer les multiples outils locaux, a également opté pour une base centralisée permettant de disposer d'une vue globale sur les dépenses. Aujourd'hui, 90 % de ses achats remontent dans le système.