L'acheteur de demain : la peur du changement freine l'évolution du métier

Quel profil pour l'acheteur de demain? Vaste question, lancée lors du dernier atelier du Club Achats animé par Hortense Troupeau, ancienne directrice achats dans les télécoms aujourd'hui consultante spécialisée dans le coaching achats et fondatrice du cabinet Strella, qui a donné lieu à un débat animé.

En effet, l'évolution de la fonction d'un rôle opérationnel à un rôle plus stratégique est un sujet qui fait vibrer la communauté achats depuis quelque temps. Mais la phase de transition traîne en longueur voire n'a pas commencé pour certaines entreprises. Il faut bien évidemment modérer ce propos en soulignant que l'évolution de la fonction achats dépend énormément de la maturité de l'entreprise, de sa taille et de son secteur d'activité. Néanmoins le constat général est tout de même que les choses changent lentement.

On parle beaucoup de co-construction,de création de valeur mais la réalité du quotidien est encore consacrée au reporting (SRM, contrat gestion du risque...). "Les directions achats passent 80% de leur temps à piloter des outils qu'on a empilé sans chercher à les rationaliser, déplore un responsable achats dans la salle. Tout cela a fait des achats une fonction sédentaire, assez administrative avec des processus achats longs et lourds alors que nous devrions être dans la relation et l'interaction!"

Or, aujourd'hui plus que jamais la fonction a besoin d'être puissante, centrale, présente dans l'élaboration de la stratégie avant même l'expression du besoin et non plus en bout de chaîne dans l'urgence. Pour passer d'une position statique, attentiste à une position proactive et agile les idées ne manquent pas et sont source d'interventions multiples dans la salle :

"Nous devons nous saisir des sujets émergents que sont le digital, les questions éthiques, RSE, etc. Et créer des opportunités pour montrer la valeur ajoutée de la fonction sur ces thématiques transverses."

"Ne pas essayer de définir un profil d'acheteur mais mixer les compétences. Certains acheteurs sont très performants (et plus à l'aise disons-le) dans la gestion et le reporting quand d'autres sont motivés par le management de projet."

"Il faut demander une rationalisation du reporting au Comex. S'il fait la sourde oreille, arrêtez d'envoyer le reporting que vous juger le moins pertinent il y a peu de chance qu'on vous le réclame. C'est du vécu!"

"Pourquoi ne pas travailler le reporting et le contrat en amélioration continue pour passer d'un mode statique à un mode agile. On peut tout à fait travailler le contrat en mode phasage, petit bout par petit bout au fil de l'avancement du process achat."

"Oui et travailler la gestion du temps et des priorités!"

L'envie d'agir et de voir bouger les lignes est palpable chez tous les participants même si les avis divergent parfois. Alors pourquoi la situation est-elle bloquée au stade de la réflexion?

La peur du changement y est pour beaucoup. Les directions générales rechignent encore à modifier un fonctionnement éprouvé. Rappelons que les entreprises françaises ne sont pas les plus promptes à changer. "Vendre la fonction en interne, mener un travail pédagogique auprès de la direction générale est une bataille de tous les jours", estime un décideur achats de l'assistance.

Travailler le réseau achats, trop peu développé par rapport au réseau de commerciaux par exemple, est une autre piste pour favoriser la montée en puissance de la fonction. Au même titre que la formation pour une montée en compétence. De même, l'arrivée de nouveaux acheteurs issus de la génération Z pourrait servir de déclencheur au changement. "Nous avons autant à apprendre de la génération entrante que nous avons de savoir-faire à leur transmettre", conclut un directeur achats.