[Tribune] Les managers savent-ils évaluer leurs talents ?

Alors même que les entreprises affirment que le développement des talents est une priorité stratégique, beaucoup de managers passent le sujet au second plan de leurs préoccupations. Selon une enquête McKinsey près de 50 % des dirigeants estiment qu'ils ne s'impliquent pas assez dans le développement ou la gestion des talents. De fait, beaucoup y voient une exigence de plus, ingérable compte tenu de l'énergie requise pour atteindre leurs objectifs opérationnels ; ils n'y consacrent que peu de temps, voire ignorent complètement la question comme ne relevant pas de leur compétence. On peut le dire sans hésitation : aujourd'hui, le niveau n'est pas bon.

Un désengagement de la part des managers

Il est indéniable que les missions du management se sont progressivement chargées d'exigences multiples : il ne suffit plus de générer de la croissance et des bénéfices, il faut également se préoccuper de la satisfaction des clients, de la sécurité des données et des personnes, du respect de l'environnement, de la qualité de coopération avec les autres entités du groupe, favoriser l'innovation... la liste n'a cessé de s'allonger au détriment de ce qui relève des relations interpersonnelles. Dans ce contexte, la tentation est grande pour le manager trop sollicité de déléguer en interne tout ce qui relève, de près ou de loin, à l'évaluation des collaborateurs et des candidats. Cela équivaut pourtant à se désengager d'un aspect aujourd'hui essentiel au bon fonctionnement de l'entreprise : le recrutement de ses talents.

Pour beaucoup de managers, le recrutement demeure l'affaire des RH auxquels ils ont succinctement décrit leurs besoins ou bien l'affaire du cabinet de recrutement, lorsque le processus est externalisé : "j'ai décrit le profil recherché, à eux de jouer". On pourrait penser la solution idéale mais le fait est que, même dans ce dernier cas de figure, le rôle du manager demeure indispensable.

Déléguer l'évaluation ne suffit pas

À cela plusieurs raisons : un opérationnel est en général, celui qui connaît le mieux la fonction qu'il manage et pour laquelle il cherche à recruter. Lorsque sa position actuelle relève d'une promotion, il n'est pas rare qu'il ait occupé précédemment le poste qu'il cherche à pourvoir. Qui mieux que lui saura quelles compétences y sont nécessaires, quelles qualités lui ont permis d'y remplir ses missions avec succès, mais aussi, sur quelles autres il est possible de faire l'impasse ? Ces informations sont précieuses dans le ciblage d'un profil.

Par ailleurs, un manager connaît parfaitement l'écosystème dans lequel il évolue et y a identifié ses concurrents. Étant parfois lui-même issu de la concurrence, il y aura également souvent repéré au fil du temps des potentiels collaborateurs. Parce qu'il connaît les forces et les faiblesses de son dispositif, il est capable de discerner, plus rapidement que quiconque, quelles seront les qualités humaines indispensables aux candidats retenus. Enfin, nul autre que lui ne saura mieux définir le cadrage de leurs missions.

Plus encore : pour un manager, la partie "veille marché" peut se révéler riche en enseignements. Lorsqu'il recrute il a tout intérêt à se tenir informé des retours de son chasseur de talents concernant ses échanges avec les candidats. Qu'il s'agisse de la définition des objectifs ou de la façon de présenter l'entreprise, les questions et réactions de ces candidats sont de précieuses indications concernant leur perception de la marque employeur et l'état actuel du marché des talents.

Enfin, un candidat, quel que soit l'intérêt du poste, fera son choix en fonction de la qualité de la rencontre avec son futur manager et du pouvoir de conviction de ce dernier : savoir pour qui et avec qui l'on va travailler pèse fortement dans la décision finale. Aussi le rôle du manager qui reçoit un candidat est-il prépondérant : lui seul saura emporter l'adhésion et conclure le travail réalisé en amont par le recruteur.