[Tribune] Les managers savent-ils évaluer leurs talents ?

L'absence d'accompagnement des managers se paie cher

De fait, lorsqu'il est promu, un manager est rarement accompagné ou conseillé dans ses tâches managériales, tout aussi rarement, et c'est là que le bât blesse, lorsqu'il s'agit de développer des compétences d'évaluation (qui ne sont pas uniquement intuitives). Cette absence d'accompagnement est lourde de conséquences pour l'entreprise car elle permet à beaucoup de préjugés d'oeuvrer. Aussi, il ne faut pas s'étonner que les managers peinent encore à faire preuve de diversité dans leurs équipes, à appeler des femmes à des postes à responsabilité, à mélanger les profils provenant de grands groupes structurés comme de startup au sein d'une même équipe ou encore, à recruter des seniors ou des autodidactes ayant fait leurs preuves.

La transformation digitale implique un nouvel environnement en permanente évolution au sein duquel les approches classiques d'élaboration d'une planification détaillée exhaustive, sont remplacées par une culture de l'expérimentation, d'itérations successives, de prototypage. Souplesse, agilité, capacité à se remettre en question et à se transformer, mais aussi capacité à bâtir et entretenir des rapports conviviaux avec les autres, sont des qualités qui doivent aujourd'hui attirer l'attention. Or, les managers ont encore trop souvent tendance à privilégier des compétences techniques labellisées qui les rassurent sur les capacités des candidats.

Cependant "compétence" n'est pas "expérience" et il serait bon d'en finir avec les vieux réflexes (toujours présents) comme "il l'a fait donc il sait le faire", "il ne l'a pas fait, donc il ne sait pas le faire", et encore plus dommageable : "elle ne sait pas le faire, elle ne le saura jamais". Ces idées reçues amènent à privilégier le ou la candidat(e) ayant occupé le poste le plus proche de celui à pourvoir, au détriment de celui ou celle qui possède un véritable potentiel et la motivation suffisante pour évoluer rapidement et atteindre le niveau souhaité. Une erreur qui se paie cher : rappelons que pour 52% des DRH, un recrutement inadapté impacte négativement les performances des managers et de leurs équipes qui doivent alors fournir des efforts supplémentaires^[1]

L'évaluation n'est pas à sens unique

Au final, il est nécessaire de rappeler que l'évaluation des candidats repose pour l'essentiel sur la capacité du manager à comprendre qu'il s'agit d'un processus à double sens. Il doit donc, lui aussi, se prêter au jeu de l'évaluation. Concrètement, cela signifie qu'il doit se connaître lui-même et se dévoiler suffisamment pour donner à son interlocuteur des clefs "pour manager le manager".

Auprès de candidats, comme de collaborateurs, cette ouverture est payante : elle leur laisse le choix d'adhérer ou non à des méthodes de travail, d'en comprendre les ressorts, tout en leur offrant la possibilité de tirer le meilleur parti d'une collaboration quotidienne. Cette clarté dans les échanges est indispensable dès le départ puisqu'à l'issue de la période d'essai, c'est au manager qu'appartiendra la délicate et stratégique décision de renouveler, confirmer ou licencier la nouvelle recrue en s'appuyant sur des faits concrets.

S'il a été auparavant correctement accompagné à mieux se connaître et s'évaluer lui-même, un manager sera conscient de ses propres qualités et manques, il connaîtra son mode de fonctionnement optimal de sorte qu'il saura quelles compétences, mais tout aussi important : quel style, quelle personnalité il doit s'adjoindre au travail pour que la collaboration soit profitable à tous.

[1] Source : Etude Robert Half - 2015