TDA 2018 - Claire Brabec-Lagrange ou la professionnelle de la transformation achats

Claire Brabec arrive les cheveux mouillés à son rendez-vous matinal, sans maquillage mais un grand sourire aux lèvres. Elle sort de la salle de sport où, accompagnée par un coach, elle apprend à "ménager la monture, tout en poussant ses capacités de récupération". Elle se prête à l'interview avec beaucoup de gentillesse. Toute en simplicité. Mais qu'on ne s'y trompe pas. Ce petit bout de femme a une énergie forcenée et une poigne de fer qui lui ont permis de réussir moult plans de transformation achats dans des environnement complexes, changeants et très politiques. Elle n'est jamais aussi à l'aise qu'à l'époque des fusions, des changements de gouvernance, des plans de performance qui ont façonné son parcours en la challengeant, elle et ses équipes. Equipes qu'elle affectionne tout particulièrement: "J'aime co-construire et j'adore quand mes collaborateurs se sentent en capacité d'innover. Mon rôle est de les motiver, de les faire grandir. Il est formidable de pouvoir se reposer sur une équipe qui fonctionne bien." Dans l'aviron, qu'elle pratique, elle retrouve ce travail de synchronisation qui l'enthousiasme.

Mais repartons du début. Claire a commencé chez IBM, en 1985, en tant que commerciale, après une formation d'ingénieure. Pendant 10 ans, elle a eu la chance de faire plusieurs métiers du commercial, au marketing. D'abord en charge de grands comptes informatiques à qui elle vendait de la technologie de grands systèmes et de réseaux... elle a ensuite voulu travailler avec des PME "pour avoir accès aux patrons, et leur parler d'applications qui pourraient leur apporter un vrai service et de la valeur ajoutée". Son intérêt pour les PME ne s'est jamais démenti : Claire est notamment à l'origine de la charte des bonnes pratiques entre donneurs d'ordres et PME. Aujourd'hui, elle contribue au dispositif "accélérateurs ETI" lancé par la BPI en tant que membre d'un advisory board. "Une posture très différente: il faut conseiller, accompagner et non pas faire."

Claire carbure au mouvement perpétuel. Elle rejoint, en 1995, le service achats de IBM, en charge des business services puis, 2 ans après, la direction des achats généraux chez Bull dont elle devint la directrice des achats en 2000. Professionnalisation et transformation des achats sont menés à bien. Alors que Bull se recentre sur ses activités, elle quitte en 2001, pour rejoindre la JV Matra-Nortel spécialisées dans les communications sécurisées pour structurer une fonction achat stratégique. Claire vit la mutation de Matra Défense en EADS Telecom, puis EADS Défense & Security Systems, le groupe EADS où elle restera 5 ans. "J'ai été rompue aux carve-out et fusions dans ce groupe en création, avec une gouvernance franco-allemande et très politique". En 2005, Thalès lui propose sa direction achats groupe avec l'objectif de délivrer plus de performance. Claire propose rapidement au Comex un plan de mise en oeuvre des leviers clé de performance : le category management sur les grands segments d'achats directs, la création d'un service partagé achats généraux et la gestion de la relation avec les fournisseurs cibles de Thales.

Faire des achats un véhicule d'intégration pour GDF-Suez

En 2011, elle est débauchée par GDF-Suez pour prendre la direction des achats Groupe avec deux missions principales : délivrer un plan de performance ambitieux et faire des achats un véhicule d'intégration. "Une beau challenge car, 3 ans après la fusion entre Suez, société internationale de type holding financière, et Gaz de France, société française, industrielle et intégrée, tout était à construire; en effet, si les deux directions achats avaient fusionné en tête de groupe, la gouvernance était légère et toutes les activités achats réalisées de façon délocalisée et sans concertation. Peu de synergies, donc peu de réduction de coûts pour les business. Il me fallait motiver les équipes des branches et définir ensemble, un plan de montée en maturité achats pour apporter pus de performance", raconte-t-elle. Claire a tout remis à plat dans sa direction, en séparant les achats opérationnels du corporate des activités de gestion des catégories d'achats communes aux branches.

En 2012, GDF-Suez lance un grand plan de performance opérationnelle prévoyant notamment 1,2 milliard de réduction des coûts achats sur 4 ans. Claire engage alors un vrai programme de transformation des achats, avec le support engagé d'Isabelle Kocher, alors CFO et à qui elle reportait. Diagnostic des dépenses par catégorie, examen de la maturité des 40 BU, implication des managers de BU, etc. Son programme reposait notamment sur le lancement de vagues de catégories achats pour faire travailler ensemble les équipes achats et opérationnelles des BU ... l'évolution et la professionnalisation des organisations achats et un plan de formation des 800 acheteurs de la filière en interne, pour partager la vision du groupe, sa stratégie et le sens de la transformation.

En 2015, GDF-Suez devient Engie et se lance dans la transition énergétique. Isabelle Kocher en prend la direction, ré-organise Engie autour de 24 BU de territoires et 5 métiers, et lance un plan de transformation en ligne avec sa stratégie. Un nouveau plan de performance avec plus de 1,3 milliard de réduction des coûts achats sur 3 ans, entre 2016 et 2018. Claire et ses équipes ont mis en place de nouveaux leviers, comme le déploiement du service partagé achats généraux et le sourcing en Chine en s'appuyant sur les équipes locales. De même, le SRM, pour gérer le panel des fournisseurs préférentiel du Groupe, les impliquer en amont dans les Bids et dénicher leur potentiel stratégique et d'innovation. Car elle doit aussi et surtout répondre aux enjeux du groupe qui veut se décarboner et développer les énergies renouvelables. Il lui faut donc s'adapter à de nouveaux achats pour accompagner les métiers et le business. Claire s'est engagée à mener ce plan jusqu'à la fin 2018, après..."le deal est de faire autre chose", confie-t-elle.