Schneider Electric: "L'Asie nous a permis de repositionner notre horloge biologique car tout va très vite"

Pourquoi se développer, vendre et fabriquer en Asie ? Quelle stratégie achat adopter ? Quelle stratégie risk management développer ?

Pour tenter d'apporter des réponses à ces questions, HEC Paris a organisé il y a quelques jours sa 14ème conférence annuelle sur le thème "Europe-Asie, vers de nouveaux modèles de coopération pour les achats".

Retour d'expérience éclairant de René Orlandi, directeur achat groupe de Schneider Electric.

Taille du marché, innovation, ressources humaines

A la tête de la direction des achats du groupe Schneider Electric, René Orlandi a rappelé les raisons qui ont poussé le groupe à déplacer son centre de gravité vers l'Asie. "Avant tout pour la taille du marché car nous étions focalisés sur l'Europe de l'Est et les Etats-Unis. La croissance se trouvait donc ailleurs et donc en Asie", a t-il rappelé.

Taille du marché mais pas seulement car le directeur achats a expliqué que "la recherche d'innovation ainsi que l'accès aux ressources humaines dans un contexte de guerre des talents, avaient poussé le groupe à élargir son champ de vision".

Quelle stratégie industrielle ?

Acquisition, joint venture, développement organique, le groupe teste des modèles et se développe à partir des années 90 en Indonésie notamment.

Côté stratégie industrielle, Schneider Electric fait le pari de construire des sites qui soit, d'entrée, au standard groupe et non "low cost". "Cette démarche s'est avérée assez visionnaire après coup en termes environnemental ou de sécurité des personnes et nous a permis d'augmenter le coefficient de rétention."

Nouveaux défis

Côté retours d'expérience pour les entreprises, René Orlandi a expliqué que cette marche vers le continent asiatique avait permis au groupe de "sortir de notre zone de confiance, de nous challenger et de nous réinventer". Et d'apprendre aussi suite à quelques déboires notamment en matière de propriété intellectuelle.

En termes d'impacts sur les achats, ils ont été nombreux : appréhension et gestion d'environnements volatiles, de supply chain étendue, de marketing achats et de rythme car "l'Asie nous a permis de repositionner l'horloge biologique du groupe car tout va très vite. Le curseur a été daplacé."

Achats & supply chain

La fonction achat a considérablement évolué suite à ce développement en Asie. Schneider Electric étant un groupe industriel dit "d'assemblier" donc qui s'appuie sur des réseaux de fournisseurs qui produisent des technologies, la dimension supply chain s'est rapidement imposée d'elle même.

Les achats, organisés par définition de façon matricielle, ont du relever quelques défis : difficultés de gestion des joint ventures, coup de formation important, augmentation des coûts,etc...

Par ailleurs, si l'organisation achat est globale, elle est très local dans sa déclinaison. "En chine, a expliqué René Orlandi, 90% des achats sont locaux (70% en Inde), nous avons donc un rôle local/régional très fort". Une stratégie qui permet au groupe de mettre en place des offres locales (India for India/China for China), "c'est essentiel pour notre réactivité", a t-il estimé.