[Enquête] Comment l'innovation participative impacte l'organisation de l'entreprise

Il y a quasiment un siècle disparaissait Frederick Winslow Taylor, théoricien de ce qui a longtemps semblé une "organisation scientifique du travail", ultrapyramidale et définissable, à la hache, comme "à chaque homme, une fonction, à chaque fonction, une tâche". Mais à y regarder de plus près, notamment dans le secteur du numérique et des nouvelles technologies, des expériences réussies d'un tout autre mode de management relèguent l'ingénieur américain aux oubliettes. Un peu inspirés­ de la Silicon Valley, largement basés sur la respon­sabilisation des salariés, ces modèles brisent les codes qui ont régi le monde de l'entreprise pendant une centaine d'années. Mieux: ils touchent, désormais d'autres secteurs que ceux de l'innovation, à l'instar de l'expérience de Chrono Flex. Chez ce spécialiste du dépannage de flexibles hydrauliques, ce sont, en effet, les salariés qui élisent leurs managers.

Une transparence totale et accrue

Malgré tout, le pionnier du genre est, sans surprise, le secteur des nouvelles technologies. En premier lieu, parce qu'il est intrinsèquement novateur, mais pas seulement. Face, en effet, à la complexité des projets réalisés ou attendus, le client exige, dans le processus de création, une transparence totale et toujours accrue. "En outre, confie Sophie Gironi, chez Gandi, hébergeur cloud et premier bureau d'enregistrement de nom de domaine français, il y a, notamment depuis l'émergence des réseaux sociaux, une autre façon d'appréhender l'autre. On se rend compte que le rapport à l'autorité et au travail a changé, les plans de carrière sont différents." La notion de réseau, d'ailleurs, prend tout son sens: difficile, dans un monde ultraconnecté, de fonctionner dans une tour d'ivoire. Et il est surtout enrichissant d'aller puiser dans le réseau des connaissances et des compétences.

Enfin, et toujours dans ce domaine, les salariés de ces entreprises, "ne peuvent plus entrer dans des cases. Ce sont des gens qui ont évolué très vite", explique Jacques Bourgnignaud, patron de Wyplay, fournisseur de logiciels pour Canal +, notamment, et pour les "livebox". En clair, difficile de donner une tâche et une seule, à ces "geeks" ultra­performants, qu'il serait, du reste, sot de brider dans leur imagination et leur créativité. "Dans nos domaines, le principe classique, qui consiste à définir le besoin du client, puis le concevoir et le livrer atteint vite ses limites. On se centre sur ce besoin, et on met l'équipe au coeur du projet", ajoute-t-il.

On voit immédiatement que, dans ces secteurs, le rôle et la psychologie des ingénieurs et créateurs posent d'emblée l'exigence d'une nouvelle organisation. Du reste, les chefs de ces entreprises ont dû, pour la plupart, commencer par remettre en cause leur propre statut, sinon leur propre comportement. "Oui, je suis le patron, à l'extérieur, notamment, car cette représentation est nécessaire. Mais dans l'entreprise, je travaille avec les équipes, je me mets à leur service, je suis même une ressource pour eux", ajoute Jacques Bourgnignaud qui, à 50 ans, a accepté ce véritable challenge. "Aujourd'hui, il existe une direction consciente de ses limites et du besoin d'adhésion fondamental de ses salariés", ajoute, pour sa part, Bertrand Guilbaud, directeur général et fondateur de Be-com, institut de recherche technologique.