[Avis d'expert] Le leadership dans les achats

Depuis plusieurs années le développement du leadership des acheteurs ou managers achats est au coeur de nombreux débats. Il y est question d'acheteur chef d'orchestre, créateur de valeur pour son entreprise... Deux tendances de fonds ont contribué à cette montée en puissance, comme le souligne Natacha Tréhan, maître de conférences à l'Université Grenoble Alpes et chercheur au CERAG :

- Il y a un renversement de pouvoir au profit des fournisseurs Best in Class "qui choisissent leurs clients"
- La performance achats se joue avant tout en interne dans la gestion de la relation avec les Business Partners

Ces deux tendances soulignent le pouvoir tout relatif de l'acheteur tant dans ses relations en interne avec ses business partners, qu'en externe avec ses fournisseurs. Si l'on se réfère à une définition générale du leadership, "la capacité à influencer sans autorité hiérarchique" ou par extension, "la capacité à influencer sans avoir de pouvoir sur l'autre", il est inéluctable que la performance achats passe par le développement des capacités de leadership des acheteurs et managers achats.

Au-delà de cette définition générale, de nombreux courants ont contribué à une clarification du concept en définissant des styles ou des caractéristiques comportementales propres au leadership. Un point commun à bon nombre d'approches est l'accent mis sur la personne du leader en tant qu'être "hors du commun".

Du leadership qui rime avec charisme...

Quatre courants majeurs peuvent être identifiés:

- Le premier courant est intitulé "courant essentialiste". Il définit que l'on nait leader, que l'on est leader par essence. Ce courant s'est principalement attaché aux caractéristiques liées aux profils de personnalité. C'est ainsi que plusieurs "styles de leadership" ont été définis : autocratique, bienveillant, laisser-faire... Mais une des limites est que ce courant n'a jamais réussi à définir des caractéristiques probantes communes à tous les leaders.

- Le deuxième courant recense les "approches contingentes". Il définit le leadership par rapport à un contexte. Il a eu ses lettres de noblesse avec le Leadership Situationnel II développé par Kenneth Blanchard. Le principe fondateur est qu'il convient de développer un style de leadership spécifique en fonction de la situation. La situation est caractérisée par le niveau de développement d'un individu par rapport à une tâche donnée. Il en découle par exemple, que le style de leadership à développer avec "un débutant" est bien différent de celui à exercer avec une population "d'experts".

Le Leadership Situationnel II définit ainsi quatre styles basés sur deux composantes, la composante "encourageante" et la composante "directive".

Définir un style de leadership lié à un contexte nécessite un minimum de stabilité de ce contexte. Or, la complexité croissante de notre monde et la rapidité toujours plus grande avec laquelle les choses évoluent rendent cette approche difficilement opérationnelle.

- Un troisième courant est appelé courant "interactionniste". Il met l'accent sur les interactions entre le leader et les personnes de son environnement. Le leadership est ici étroitement associé à la capacité à motiver les individus. Qui dit motiver ou mettre en mouvement fait référence aux racines latines "e" (qui vient de) et "motio" (mouvement). C'est ainsi que "E Motio", la composante émotionnelle fait son apparition dans le champ du leadership. Faire preuve de leadership, c'est ici avoir la capacité à développer l'adhésion, l'enthousiasme au sein d'un groupe. Cette qualité, fréquemment appelée charisme serait réservée à un nombre limité de personnes "hors du commun". Réduire le leadership à la seule dimension du "charisme" est limitatif. Bien d'autres dimensions sont indispensables à développer chez l'acheteur comme nous le verrons plus loin.

- Le dernier courant, plus récent met en avant une vision plus systémique du leadership, appelée "leadership distribué". Le leadership n'est plus vu comme une dimension individuelle mais comme quelque chose qui peut se partager dynamiquement au sein d'un groupe, que ce groupe soit une organisation ou une équipe. Nous vivons aujourd'hui dans un monde de mise en relation des savoirs. Cela a pour conséquence qu'une personne peut "avoir le lead" sur une partie de projet pour le transmettre à une autre sur la partie suivante et ainsi de suite. Chacun d'entre nous doit donc à un moment ou à un autre développer son leadership, celui-ci devenant ainsi une espèce de "fonction partagée" mêlant des styles bien différents en fonctions des individus et des étapes d'un projet.