La négociation authentique, source d'une collaboration bénéfique, équilibrée et durable

Les écueils à éviter

Le but d'une négociation est de co-construire avec l'autre une collaboration équilibrée, bénéfique pour tous et durable. Une négociation réussie se juge sur la qualité et la durée de la collaboration qui en résulte.

Une négociation réussie débouchant sur un bon partenariat est une source vitale de compétitivité tout autant que l'innovation technologique. Pour y parvenir, mieux vaut éviter les écueils suivants :

* Combien de gisements de gains laissons-nous sur la table de négociation ? Certains négociateurs cloisonnent la discussion à la seule variable du coût et court-circuitent la phase inventive qui permet de créer de la valeur en découvrant des options maximisant les gains pour tous.

* Combien de négociations se dégradent et finissent en conflit ? Les recherches d'alternatives et les mesures de pression, les contrats trop complexes et jamais finalisés, la multiplicité des litiges et des réunions d'explications, la mise en place d'actions de représailles, etc. représentent des investissements défensifs conséquents qui ne créent aucune valeur.

* Si un négociateur arrive à la table de négociation en pensant qu'il y aura une guerre, il s'y prépare. Il y aura alors sûrement une guerre. Notre manière d'être a un impact direct sur la négociation. L'utilisation de la force coûte cher, n'est pas stable, ne produit que d'éventuels effets à court terme et surtout provoque des résistances et des représailles. Les victoires ne rendent pas nécessairement le vainqueur gagnant. Les stratégies de sourcing tendent à réduire le nombre de fournisseurs, à privilégier le partenariat et le long terme, et à partager les risques et les investissements. La priorité est donnée à la collaboration mais sa mise en pratique pose parfois des difficultés. Plusieurs grands groupes français ont défini une Charte de relations inter-entreprises. Son but est "de souligner les exigences d'une relation équilibrée, authentique et durable entre l'entreprise et ses fournisseurs". En cas de différends, des médiateurs internes sont désignés pour les résoudre à l'amiable.

Et si guerre il y a, la médiation vient au secours des négociations qui patinent et se dégradent, des collaborations qui déraillent et s'enlisent. La médiation est une approche structurée qui s'intéresse à la relation et aux difficultés à s'entendre. Elle rétablit une communication défaillante au travers de techniques d'écoute, de reformulation et de questionnement. Elle amène les parties enfermées dans leurs monologues à s'écouter et se comprendre. Le médiateur invite les personnes à trouver elles mêmes des solutions créatives conformes à leurs intérêts. Il n'a aucun pouvoir, mais offre simplement un lieu, une procédure, un savoir-faire et une manière d'être qui favorisent le dialogue et rétablissent la communication avec les personnes.

Philippe Maestrati, 47 ans, ex-SVP Achats et Supply Chain de CGG, quinze ans à des postes de direction des achats et de la Supply Chain (Schlumberger, Flextronics) et sept ans dans le management des opérations chez Schlumberger.