L'analyse de maturité, fondement du développement continu de la fonction achat et de sa promesse de valeur

Un outil de management et de pilotage de la performance de la fonction achat

Rappelons avant tout que la maturité de la fonction achat ne dépend pas seulement de la fonction elle-même, mais bien de la maturité de toute l'entreprise, jusqu'à son comité de direction et donc son directeur général. Les activités d'optimisation des coûts ne sont plus suffisantes, et les directions achats doivent contribuer à la transformation des entreprises et à la création de valeur. Pour répondre à ses multiples enjeux, elle doit s'adapter et construire une trajectoire de transformation. L'outil de diagnostic (analyse de maturité) lui permettra d'identifier le niveau de maturité de la fonction, afin de définir un plan de développement par rapport à ses enjeux, son secteur d'activité, son business model.

L'analyse de la maturité d'une fonction correspond à une étape qui cristallise la modélisation d'une activité, la reconnaissance de cette dernière et sa capacité à prendre du recul sur elle-même dans une dynamique de progression. L'analyse de la maturité permet de définir une projection d'évolution et des objectifs ciblés pour l'avenir à partir de l'analyse de domaines d'activité confrontée à un référentiel de bonnes pratiques observé et éprouvé.

La fonction achat n'a pas échappé à cette analyse. Jean Potage en pose les principes et crée la première matrice de maturité en 1998. En 2005, Olivier Bruel et Frédéric Petit l'amendent, ce qui permet à eJean Potage de revoir sa copie en 2013 avec une approche plus approfondie des différents domaines d'analyse.

Selon Olivier Bruel et Frédéric Petit (2005), trois moyens de définir un référentiel de comparaison existent :

- Définir un objectif de performance par rapport à une performance réalisée ultérieurement et ainsi établir une nouvelle cible à atteindre plus ambitieuse ;

- Réaliser un benchmark interne ;

- Le plus efficace: réaliser un benchmark externe par rapport à d'autres structures similaires ou/et à des structures intervenant dans des domaines différents.

L'analyse de maturité, un pilier pour construire la proposition de valeur de la fonction achat à destination des clients internes et des fournisseurs

La construction d'une proposition de valeur achat pour les clients internes et des fournisseurs permettra de répondre aux objectifs de création valeur pour la firme. Préalablement, il est nécessaire pour la fonction achat de définir en quoi et comment elle participe à la création de valeur pour la firme (Tréhan, 2014). Pour être optimum, elle devra être évolutive et alignée avec celle de l'entreprise. Cette proposition de valeur achat se déclinera sous la forme d'un « business case », intégrant une organisation, des outils et des méthodes, des offres de services associées à des engagements de services. Idéalement, cette démarche doit être transposée vers les fournisseurs, en définissant la promesse de valeur fournisseurs, permettant ainsi un alignement interne et externe constructif autour d'objectifs partagés.

La réalisation d'un audit de maturité achat permet donc au directeur(trice) des achats de disposer d'une vision externe des points forts et des axes d'amélioration de son organisation. Ce diagnostic lui permet en outre d'identifier les leviers de performance économique et opérationnelle, afin de se réaligner sur l'ambition donnée à la fonction à court, moyen et long terme par le management de l'entreprise. En complément, il sera le socle de la promesse de valeur de la fonction achat et un outil d'analyse de la professionnalisation et de pilotage des pratiques.