Avez-vous un exemple d'accompagnement proposé à vos fournisseurs ?

Nous avons un fournisseur qui pouvait nous apporter un savoir-faire clé en matière d'engineering pour accompagner le développement de certains produits. Il ne maîtrisait toutefois pas les aspects réglementaires relatifs au secteur de la santé et n'avait pas le système qualité à la hauteur de ce dont nous avions besoin pour étayer nos développements. Nous l'avons donc accompagné afin qu'il évolue et réponde aux critères requis. Nous lui avons fait bénéficier de notre programme de coaching interne destiné à la préparation de nos acheteurs en situation d'audit. Le bénéfice a été mutuel : cela nous a permis d'avoir accès à des compétences précieuses et ce fournisseur a pu avoir accès à des pratiques plus adaptées et à un nouveau marché. De surcroît, cela a donné lieu à une collaboration renforcée et un haut niveau de confiance qui facilitent grandement nos échanges et créent une valeur supplémentaire.

Parvenez-vous toujours à éviter le monosourcing / existe-t-il des matières premières pour lesquelles il n'existe qu'un fournisseur ?

La sécurisation des approvisionnements de matières premières, de packaging et composants critiques est un enjeu fondamental de notre activité. Le poids élevé de la réglementation et la rareté de certains produits complexifient parfois la gestion des fournisseurs et peuvent conduire à des situations de monosourcing. Ces situations sont analysées dans le cadre de notre démarche de management des risques d'achat afin de définir et mettre en place des actions de sécurisation appropriées : challenger nos spécifications actuelles afin de nous donner accès à un marché fournisseurs plus large, sources alternatives, contrats de partenariats, stock de sécurité, etc.

Notre objectif est d'anticiper ces situations de monosourcing en adressant la question du risque fournisseur/matière dans les phases amont du processus de développement de nouveaux produits. Nous pouvons créer de la valeur dès les premières phases du processus de développement des nouveaux produits. Les achats sont de véritables contributeurs de l'innovation produits. Nous avons travaillé avec nos différents business partners internes (R&D, Qualité...) pour redéfinir le process de développement des produits afin de nous assurer de la prise en compte des aspects risques, qualité, coûts et opportunités à chaque étape à travers une "Purchasing review" obligatoire.

Cette "Purchasing review" nous permet de définir la stratégie achats à suivre dans le cadre du projet, de réaliser une analyse systématique des leviers d'achats, de les suivre et les améliorer au cours du développement, tout en respectant le "time to market". Nous avons un système de management des risques amont. Toutes les équipes sont désormais mobilisées : R&D, production, qualité, marketing, etc., sous le leadership des achats. Afin de faciliter la gestion proactive des risques, nous avons créé le "Global design tool", une solution digitale mise à la disposition des équipes R&D / Innovation. C'est une plateforme d'aide à la conception de nouveaux produits à coût et à risque maîtrisés dès les phases amont. Les profils de l'ensemble de nos matières achetées sont disponibles dans ce référentiel digital.

Le "Global design tool" permet la sélection des meilleures solutions dès la conception, l'amélioration de la fiabilité technique, réglementaire et économique des décisions afin d'offrir une solution robuste à nos clients. Cette approche de prévention systématique des risques pour orienter les choix de solutions évite de nous retrouver dans des situations complexes de type monosourcing .

Face à tout cela, où placez-vous le critère coût ?

Comme toute direction achats, nous avons pour vocation de réduire les coûts, mais pas seulement. Nous avons également pour objectif prioritaire la création de valeur à travers notamment notre initiative de sécurisation de nos achats de matières premières les plus critiques, notre participation active au développement de nouveaux produits, impliquant la collaboration avec les fournisseurs, mais également dans les projets stratégiques du groupe nécessitant la contribution des achats directs et indirects. L'activité achats doit avoir des répercussions positives tout au long de la chaîne de valeur.