DossierLa fonction achats, clé de la stratégie des entreprises

1 L'acheteur, gardien de la performance

Dans un contexte de pression concurrentielle accrue accompagnée d'une augmentation constante des volumes de production, les organisations se concentrent de plus en plus sur leurs marges en évoluant vers une économie globalisée. Les prix de vente ne pouvant croître indéfiniment, les achats se sont alors positionnés comme la fonction la plus efficiente pour préserver et améliorer les marges des entreprises, d'autant plus que la baisse des coûts se traduit automatiquement dans leur marge bénéficiaire. Il est communément admis que les achats représentent en moyenne 70% du chiffre d'affaires dans les entreprises européennes.

2 La professionnalisation des achats

La fonction achats s'est développée en plusieurs phases, d'abord dans l'industrie et la construction, puis dans les autres secteurs, du primaire au tertiaire en passant par le secondaire. La première étape, assez administrative, a consisté à créer des postes spécialisés dans le suivi des approvisionnements. Ces "approvisionneurs", encore présents aujourd'hui, devaient - et doivent toujours - connaître les termes des contrats passés avec les fournisseurs, mais il ne leur appartient généralement pas de les référencer. Ce n'est que dans une deuxième phase que la fonction achats s'est véritablement déployée. L'acheteur est alors devenu celui qui recherche les fournisseurs susceptibles de répondre aux besoins de l'entreprise en termes d'éco-qualité, de coûts et de délais. Il passe les appels d'offres et négocie les contrats en lieu et place des prescripteurs internes.

À partir de la fin des années quatre-vingt-dix, le métier d'acheteur connaît une professionnalisation ­accrue. L'acheteur devient un cost killer, une image négative dont il mettra plusieurs années à se défaire. Au milieu des années deux mille, le métier s'anoblit. Dans un contexte économique difficile, l'acheteur est celui qui permet à l'entreprise de conserver ses marges, de nouer des partenariats stratégiques avec des fournisseurs et de rechercher l'innovation. Enfin, il est aussi celui qui contribue à la bonne image de l'entreprise à travers le développement d'une politique d'achats responsables. Grâce à la démocratisation d'Internet, la profession se modernise : l'e-procurement et surtout l'e-sourcing révolutionnent le métier en termes d'organisation et de moyens.

3 Évolution de la fonction au sein de l'entreprise

L'historique de la fonction achats montre une prise de contrôle progressive par celle-ci des différentes dépenses de l'entreprise, souvent en conflit d'abord avec les prescripteurs internes habituellement maîtres de leurs dépenses, puis en partenariat avec eux. L'évolution se poursuit donc dans cette direction, même si les acheteurs doivent faire face à de grandes résistances en interne ainsi qu'à celles de certains fournisseurs. Cependant, l'intégralité des familles achats n'est pas toujours sous le contrôle de la fonction, notamment dans l'univers des achats hors production (ressources humaines, marketing, communication, etc.), où la qualité des relations en internes est d'autant plus décisive.

Dans le cadre d'une organisation centralisée, les achats sont gérés par une direction unique. Celle-ci peut être rattachée à la direction générale de l'entreprise, ce qui ­témoigne du caractère stratégique et d'une certaine ­maturité de la fonction. Elle peut aussi être sous l'autorité de la direction financière, ce qui montre que la stratégie achats de l'entreprise porte avant tout sur les réductions de coûts et moins sur la recherche de la qualité et de l'innovation.

Au fur et à mesure de la professionnalisation des achats, les acheteurs aspirent à davantage d'indépendance. Une direction achats centralisée gère à la fois les achats de production et les achats hors production. Les collaborateurs peuvent être répartis par familles d'achats, configuration la plus classique. Certaines organisations préfèrent raisonner en mode projet, avec des acheteurs polyvalents. À noter que certaines directions peuvent aussi couvrir d'autres domaines que les achats, comme les services généraux ou la logistique.

Dans le cadre d'une organisation décentralisée, et principalement dans l'industrie, les achats sont directement rattachés à la direction d'une business unit. Loin des fonctions centrales, les achats n'en sont pas moins stratégiques au sein de leur business unit puisque les équipes sont principalement focalisées sur les achats de production. Un même groupe peut donc posséder plusieurs directions achats, sans qu'il y ait nécessairement un lien entre elles. Autre cas de figure : certains grands groupes ont mis en place une direction de la coordination des achats qui administre les achats des business units sur un certain nombre de projets pouvant être menés en commun.

Pour aller plus loin, vous pouvez consulter les articles suivants :

- Air Liquide déploie un outil mondial de pilotage de la performance de ses fournisseurs

- L'innovation, une priorité sous-évaluée par les organisations achats

- Achats responsables pour des fournisseurs mieux informés

Reconnus dans les entreprises depuis trente ans, les acheteurs se sont imposés comme de véritables risk managers, capables de détecter l'innovation chez les fournisseurs et d'orienter les entreprises vers des achats responsables.

4 Les achats, un service-clé peu reconnu dans la stratégie de l'entreprise

Crise, dépôts de bilans de PME, rupture des relations avec les sous-traitants, les sujets liés aux achats font la une de l'actualité chaque jour. RSE, gestion du risque fournisseurs, le profil de l'acheteur de demain sont autant de points abordés lors d'une journée de conférence achats intitulée "Regard à 360° sur la fonction achats", qui s'est tenue en décembre 2012.

5 "Le double complexe de l'acheteur"

" L'acheteur doit être au coeur de la stratégie de l'entreprise ", ont martelé les intervenants au cours de cette journée consacrée au monde des achats. L'acheteur a un rôle-clé dans le développement de l'économie. " Nous, acheteurs, devrions être au centre du jeu, car nous sommes sous le feu des projecteurs, comme l'a montré le rapport Gallois dernièrement. Or, nous sommes en train de rater ce virage et de nous laisser enfermer dans la vision que les autres ont de notre métier ", s'enflamme Pierre Pelouzet, directeur de la compagnie des dirigeants et acheteurs de France (Cdaf), récemment nommé médiateur des relations interentreprises. " Nous avons une vision transverse, interne et externe de l'entreprise. Nous sommes une fonction-clé de l'économie et, en ce sens, nous devons être des acheteurs responsables et prendre conscience de l'impact de nos actes sur l'écosystème ", ajoute-t-il.

Aujourd'hui, il est indéniable que la fonction achats a gagné en visibilité, comme l'a rappelé Philippe Petit, manager de l'offre achats à la Cegos et codirecteur du mastère spécialisé executive achats à l'École de management (EM) de Grenoble. Cependant, des progrès restent à faire, car " si, dans le monde, 53 % des directeurs achats appartiennent au codir, 70 % des acheteurs ne sont pas cités dans la stratégie de leur entreprise en France ". L'acheteur, mal-aimé de l'entreprise ? Hugues Poissonnier, économiste et docteur en sciences de gestion et professeur à l'EM de Grenoble, parle du " double complexe de l'acheteur : son sentiment d'infériorité en interne et celui de supériorité chez le fournisseur ".

6 La fonction achats, créatrice de valeur

La fonction achats doit trouver sa place au sein de la stratégie de l'entreprise. Cela passe notamment par le fait de devenir un vrai business partner auprès de ses clients internes et ainsi de ne pas rester limitée à son rôle de fonction support. " Il faut prendre le changement par la main, avant qu'il ne vous prenne par la gorge. La fonction doit évoluer dans leurs missions vers des mandats transversaux ", a avancé Jean-Jacques Richard, directeur achats de TNT Express France, en citant Winston Churchill, lors de la table-ronde intitulée "La fonction achats, une place stratégique au sein de l'entreprise". " La fonction achats doit montrer qu'elle peut apporter de la création de valeur à l'entreprise depuis qu'elle s'est séparée de la partie approvisionnement ", a souligné de son côté Bruno Cracco, associé chez Logica Business Consulting, en émettant la suggestion pour les acheteurs " d'adopter les indicateurs des autres fonctions de l'entreprise, comme ceux de la vente ".

Pour tendre vers ces nouvelles missions de transversalité et de création de valeur, les acheteurs doivent travailler sur leurs compétences opérationnelles et... comportementales. Soft kills ou hard skills ? Le débat récurrent sur les qualités professionnelles indispensables aux acheteurs n'aura pas manqué de ressurgir au cours de la journée. Étant donné les nombreuses formations dédiées aux achats et la professionnalisation avérée du métier, la question de l'acquisition de la technique achat semble enterrée. Philippe Petit, de la Cegos, résume bien le propos : " L'acheteur manage l'expertise, il ne doit pas être un expert. " " J'attends de mes acheteurs de fortes compétences en communication, afin qu'ils soient capables de convaincre en interne, affirme Gaëlle Batoux, responsable achats division projets chez Siemens T&D. Ils doivent être aussi aptes à manager une équipe de collaborateurs et avoir du leadership, car ils travaillent désormais de manière décloisonnée. " La capacité d'adaptation est également un plus pour l'acheteur.

7 Les soft skills, un atout majeur

Hugues Poissonnier de l'EM de Grenoble parle de double compétence : " Soit une compétence purement métier alliée à une capacité relationnelle ". Le débat entre soft skills/hard skills a évolué vers la façon d'acquérir ces soft skills. S'enseignent-elles, sont-elles le fruit d'une expérience de terrain, sont-elles innées ? Quelle que soit la réponse, " il faut savoir capter ce potentiel dès le recrutement et le valoriser ", a énoncé Sophie Pralong-Richy, RH au département valorisation achats et logistique à la RATP, à l'occasion de la table-ronde "Quel profil d'acheteur pour quelle entreprise ?".

Ainsi, la RATP a mis en place d'un parcours de carrière pour les jeunes acheteurs au sein de l'entreprise. Une offre de formation est également proposée aux jeunes acheteurs dans le but de les "fidéliser". Autre solution : " Il faut promouvoir la mobilité des acheteurs en interne ", analyse Sophie Pralong-Richy de la RATP. De nombreux freins apparaissent, comme la pyramide des âges, archétype français qui empêche toute évolution hiérarchique des jeunes générations au sein de leur entreprise en raison des hautes fonctions occupées par toute une génération indéboulonnable de quinquagénaires. De plus, l'arrivée de la génération Y sur le marché du travail, jugée comme instable professionnellement et peu encline à adhérer aux valeurs de l'entreprise, perturbe les professionnels. Il en est de même avec les jeunes acheteurs nés à la fin des années quatre-vingt, qui " ne reconnaissent que le leadership et la compétence dans le monde du travail ", estime Sophie Pralong-Richy de la RATP, avant d'évoquer " le besoin de compagnonnage, afin que les managers puissent transmettre leurs valeurs aux jeunes générations ".

8 Des fournisseurs partenaires

Les relations fournisseurs, les enjeux de la responsabilité sociétale de l'entreprise (RSE) ou les nouveaux visages de la gestion du risque font partie des interrogations quotidiennes du monde des achats. Les relations avec les fournisseurs doivent évoluer vers des relations partenariales de codéveloppement, comanagement, partage des risques, etc. C'est à cette seule condition de redéfinition des fournisseurs comme partenaires sur un même pied d'égalité que pourra émerger l'innovation. Et de cette co-innovation émergent les profits pour Jean Potage, dirigeant de Mat'Achat et ancien directeur achats de Thales. Il a présenté son modèle Prime et plaidé pour une meilleure gouvernance et un pilotage amélioré des ressources externes. Ainsi, il milite pour que les achats deviennent " la direction des ressources externes ". " L'acheteur a un travail de chef d'orchestre, il n'est pas soliste de chacun des instruments. Mais, au contraire, il sait tirer le meilleur parti de chacun des instruments. Au final, il y a ceux qui ont la partition dans la tête et ceux qui ont la tête dans la partition ", énonce-t-il dans un sourire.

9 La RSE : futur de la fonction achat ?

Autre axe de réflexion pour les achats, la RSE. Si l'achat en faveur du secteur protégé auprès des Esat et des EA semble aujourd'hui, répandu, des décrets comme celui du 1^er août 2012 en faveur du handicap ou l'apparition de la norme ISO 26000 vont donner un coup d'accélérateur aux achats responsables. Le défi est avant tout de " montrer que les achats responsables peuvent participer à la performance économique et ne se résument pas à une simple bonne action ", martèle Lorène Lion, responsable achats du groupe handicap au sein des achats de la BPCE.

Quelles solutions d'avenir pour la fonction achats ? " Aujourd'hui, l'entreprise ne peut pas durablement grandir, si elle ne permet pas à son écosystème de grandir avec elle ", a expliqué Nicole Notat, fondatrice de la société Vigeo, spécialisée dans la notation extra-financière, en reprenant à son compte les propos de Franck Riboud, p-dg de Danone. La fonction achats doit se saisir de cette opportunité de la RSE et ainsi prévenir le risque d'image de l'entreprise. " Il y va de la survie des PME, mais également du problème de la compétitivité française ".

Pour aller plus loin, vous pouvez consulter l'article suivant :

- Penser l'organisation achats de demain

En France, 70% des acheteurs ne sont pas cités dans la stratégie de leur entreprise. Un chiffre qui met en lumière l'enjeu majeur de la fonction achats : trouver sa place au sein de la stratégie de l'entreprise, en sortant notamment de son rôle de fonction support.

10 RH et achats, vers une collaboration plus étroite

Les ressources humaines peuvent voir d'un mauvais oeil l'ingérence des achats dans leurs domaines d'intervention. Cependant, les sujets de collaboration sont nombreux : achats de formation, gestion de la paie ou achats auprès du secteur protégé. À ce titre, les achats responsables constituent l'exemple probant d'une possible association entre ces deux métiers. Chez Bouygues Telecom, la direction des ressources humaines travaille avec la direction achats sur deux axes : le référencement des sociétés d'intérim et la mise en oeuvre d'une politique handicap. Ainsi, les achats se sont fortement impliqués dans le dossier des prestations achetées auprès des entreprises du secteur protégé.

11 Les achats responsables: un terrain d'entente

Dans cette optique d'achats responsables, Jérôme Barbier, directeur du développement ressources humaines de Bouygues Telecom, souligne la plus-value des acheteurs: " Ils ont su identifier les acteurs présents sur le marché et opérer un véritable référencement des structures existantes. " Ils ont également contribué à valider les prestataires. Le service achats travaille de concert avec le chargé de mission handicap présent au sein de la direction des ressources humaines. De plus, dans un souci de professionnalisation, une formation dédiée au secteur protégé est dispensée aux collaborateurs de la direction achats. L'entreprise emploie, aujourd'hui, 234 collaborateurs en situation de handicap et a réalisé près de 1,4 million d'euros d'achats solidaires en 2011, avec le secteur adapté et protégé mais aussi avec celui de l'insertion dans divers domaines (recyclage de matériels, reprographie, numérisation, archivage, etc.).

Cet exemple de collaboration est lié au fait qu'une place stratégique est accordée aux achats au sein de l'entreprise. "La fonction achats n'est pas réduite à répondre à la commande de produits ou de services des autres entités. La direction achats est opérationnelle et stratégique pour l'ensemble de nos activités. Les responsables achats sont donc intégrés aux comités de direction des business units pour s'imprégner de leurs besoins et des plans stratégiques", confirme le directeur du développement ressources humaines de Bouygues Telecom. Leur valeur ajoutée ? "Les achats apportent une vision complémentaire du marché importante pour les responsables d'activité. Les acheteurs ont, en effet, une grande connaissance des fournisseurs, du marché et de ses évolutions. Ainsi, ils permettent aux responsables d'activité d'être force de propositions. De plus, ils jouent un rôle capital dans la gestion des risques en veillant, par exemple, à limiter la dépendance économique de nos fournisseurs. "

12 Créer un "nouveau métier"

Autre entreprise, autre modèle. La direction des achats indirects Auchan a été instaurée en 2009. Tierry Cerclé, directeur des ressources humaines au sein de la direction des achats indirects, met en avant l'avantage de cette nouvelle entité qui permet de créer "un nouveau métier". Pour lui, " dans le monde du commerce, les achats et la vente sont au coeur du métier. Ce sont des fonctions vitales et stratégiques qui concourent au même objectif satisfaire le client. " Chez Technicolor, la direction achats a gagné en visibilité puisqu'elle fait partie du comité exécutif. Dans la gestion des ressources humaines, les achats sont désormais partie prenante dans le choix des sociétés de conseil, cabinets de recrutement et fournisseurs de prestations (paie, gestion des talents, etc.). " Pour que la fonction achats rentre dans le processus RH... ou inversement ! ", résume David Chambeaud, ancien directeur achats de Technicolor (ex-Thomson), aujourd'hui, à la tête de la direction des ressources humaines. De son passage aux achats, il garde cette vision dans laquelle les " acheteurs doivent en permanence justifier leur valeur et expliquer leur démarche auprès des prescripteurs internes, s'ils veulent conserver leur crédibilité et celle de leur fonction ". A la question, quelle est votre vision de la fonction achats? David Chambeaud répond : " Les achats doivent être au plus près de leurs clients internes, à tous les instants. Ils doivent également avoir une vraie vision de la stratégie du groupe et être force de propositions auprès des services internes. Pour cela, ils doivent établir des leviers assurant l'efficacité dans les choix fournisseurs et la pertinence des conditions négociées. Ils ne doivent pas uniquement acheter mais aussi intégrer et anticiper au mieux les tendances marchés et les contraintes de nos activités. "

Pour aller plus loin, vous pouvez consulter l'article suivant : RH et achats, même combat ?

Terrain miné pour certains, les achats de ressources humaines, également appelés achats immatériels, ne peuvent répondre à une simple logique de réduction des coûts. Néanmoins, achats et ressources humaines coopèrent sur certains thématiques comme la formation ou le secteur protégé.

13 Acheteurs et commerciaux, une alliance stratégique

Analyser les relations entre les fonctions achats et commerciale relève du bon sens. Les acheteurs d'une entreprise A négociant quotidiennement avec les commerciaux d'une société B. Mais dans quelle mesure les acheteurs d'une entreprise collaborent-ils avec leurs collègues du service commercial ? "Il faut segmenter les achats, conseille Philippe Commaret, directeur marketing sur les marchés entreprises et collectivités locales d'EDF et en charge de l'animation des activités commerciales. Dans le cadre de prestations stratégiques, la direction achats nous guide et nous conseille. A l'opposé, sur les achats courants, sa présence doit être la plus légère possible. Son intervention doit être dosée en fonction du type d'achat. " Chez EDF, la direction commerciale collabore avec la direction achats sur des achats stratégiques informatiques de grande ampleur. "Nous négocions des partenariats avec le service achats et échangeons sur divers sujets comme les expérimentations sur de nouveaux marchés", explique Philippe Commaret. A titre d'exemple, la direction commerciale s'est associée aux acheteurs sur le dernier sujet à la mode: les smart grids (les compteurs intelligents, en français). La négociation a été menée avec le service achats dans les domaines des systèmes d'informations et de la gestion d'énergie. Les acheteurs ont aidé à construire une stratégie achats, à identifier les prestataires et les risques encourus. Ils ont accompagné le pilotage de la bonne exécution du contrat par les fournisseurs. Mais ont également étudié les problèmes de confidentialité et d'exclusivité qu'adressent ces nouveaux systèmes.

14 Collaborer et plus si affinités

"La proximité des services achats et vente est un avantage pour une meilleure coordination. Elle participe favorablement à la performance des équipes commerciales", explique Christophe Maniou, directeur commercial grands comptes chez Brake, spécialisé dans la distribution alimentaire pour la restauration. "La fonction achats peut aider à définir les gammes selon les besoins du client et le cahier des charges. Elle préconise aussi le positionnement de l'offre commerciale dans le traitement des appels d'offres clients pour les grands comptes. " Dans ce groupe, la fonction achats dépend de la direction de l'offre qui intègre également la direction marketing. Les acheteurs ont une double casquette. Ils participent au développement produit en lien avec la R & D,interviennent dans la négociation tarifaire et le positionnement des prix à la revente. Récemment, acheteurs et commerciaux ont coopéré lors de la réponse à un appel d'offres réalisé auprès de Compass group. Les acheteurs ont été associés en amont au niveau de la définition de l'offre produit, et ont engagé la renégociation des lignes stratégiques pour "optimiser la remise de l'offre commerciale", souligne Christophe Maniou.

En termes de collaboration, à quel moment les acheteurs peuvent-ils être intégrés dans la boucle du processus? Contrairement à Brake, où la fonction achats a une place particulière, chez EDF, "les achats sont présents de B à Z", résume Philippe Commaret. La direction achats est présente au projet une fois le premier jet du cahier des charges rédigé et sur la base d'une idée précise du business model souhaité. "Les achats décortiquent le modèle d'activité, affinent le cahier des charges, mettent en avant les risques encourus et peuvent challenger le prestataire", précise Philippe Commaret. La valeur ajoutée des achats n'est plus à démontrer.

Charles Bismuth, directeur général adjoint et directeur commercial chez Logica Business Consulting, société de conseil spécialisée dans le management, identifie cinq ou six axes de "collaboration pertinente". Selon lui, l'avis de la direction achats est important notamment sur "la perception des risques, le scoring des clients, les critères d'évaluation, l'établissement de plans de progrès, les engagements pris avec les clients en termes de pénalités, de retards... ". Autre sujet de discussion: "Le retour d'expérience de la fonction achats dans leurs relations fournisseurs. Un élément essentiel", ajoute Charles Bismuth.

15 Des échanges de bonnes pratiques

Au-delà de la collaboration acheteurs-commerciaux, ce duo peut échanger en termes de bonnes pratiques. Chez Brake, les acheteurs sont intégrés dans la relation avec les grands comptes et donnent leur vision des choses, loin de leur rôle réducteur de négociateurs. Ils peuvent ainsi être présents lors des rendez-vous clients. "L'acheteur spécialisé dans une catégorie présente sa gamme et parle des marchés. Nos clients apprécient la démarche de proximité avec nos acheteurs pour pouvoir échanger sur la situation du marché et prendre des informations", se félicite Christophe Maniou. De même, au sein d'EDF, une réunion annuelle est organisée sur les pratiques achats, "pour être au diapason", souligne Philippe Commaret. Autre signe d'intérêt: la direction commerciale recrute des acheteurs. Car, "leurs qualités professionnelles de rigueur et de négociation sont des compétences que nous recherchons dans le domaine commercial", juge Philippe Commaret.

Pour aller plus loin, vous pouvez consulter les articles suivants :

- Négociation : comment vendeurs et acheteurs s'affrontent

- Le commercial vu par les acheteurs : un mal nécessaire

- Achats/ventes : le ying et le yang

Quand l'un vend, l'autre achète. A l'extérieur, acheteur et directeur commercial se font face. Dans l'entreprise, ils travaillent de concert et échangent sur les bonnes pratiques à adopter pour enrichir et affiner leur stratégie auprès de leurs clients externes.

16 La vision à court terme, un défaut d'acheteur ?

" Les services généraux s'occupaient du parc multifonction, la DSI gérait les imprimantes et la direction achats s'occupait d'acheter les consommables. Aujourd'hui, les trois services travaillent main dans la main et maîtrisent mieux les circuits. La DSI chapeaute l'ensemble", développe Philippe Jacq, service delivery manager à la DSI de Degrémont. En 2010, la filiale de Suez Environnement a retenu le fabricant Lexmark pour améliorer la gestion de ses services d'impression bureautique. Auparavant, le budget impression était ventilé par section budgétaire et par département. Un appel d'offres a donc été lancé par les services généraux, la direction des systèmes d'information et la direction achats de l'entreprise.

17 Les limites de la collaboration

Un exemple de collaboration, entre DSI et achats, parmi tant d'autres. Mais des obstacles subsistent. Le côté trop technique de certains projets peut apparaître comme un frein à l'implication des achats. "L'intervention des achats dépend de la complexité technique des projets en cours. Ils peuvent néanmoins être présents sur les projets de déploiement d'infrastructures", confirme Philippe Chapier, directeur des systèmes d'information du groupe Marie-Claire. Pour le DSI, il est important de centraliser les achats pour avoir davantage d'impact dans la relation fournisseurs. "Néanmoins, processus et délais de décision sont plus longs pour les acheteurs. Des délais qui peuvent s'avérer contraignants pour la prise de décision des DSI. Les achats ont tendance à avoir une vision court-termiste des projets. " Néanmoins, il plaide pour inclure les achats en amont et lors de la validation du projet. La raison? "Les achats peuvent apporter un éclairage sur l'analyse des besoins ou préciser le cahier des charges", détaille le directeur des systèmes d'information du groupe Marie-Claire.

Jean-Michel Colas est en charge des achats informatiques chez Télémarket depuis plus de six ans. Si Télémarket ne possède pas de direction achats, le groupe Système U qui a racheté la société en mai 2011 fonctionne avec une centrale d'achats groupés. Jean-Michel Colas envisage donc de "faire des choix communs d'achats groupés avec la centrale système U ou encore de s'aligner sur les contrats existants en termes de maintenance par exemple". Les achats contribueront à la décision finale d'une autre façon.

Pour aller plus loin, vous pouvez consulter les articles suivants :

- Un acheteur ne vise pas nécessairement la solution la moins chère

- Négocier en mode TCO

Les connaissances techniques pointues requises pour une bonne compréhension de la gestion des systèmes d'informations excluent-elles la fonction achats? Quel est le regard des directions des systèmes d'informations (DSI) sur la direction achats? Etat des lieux.

18 Quelle stratégie achats ?

Si l'objectif principal est souvent de réduire les coûts, les directions achats peuvent également chercher à mieux répartir leurs dépenses. Plusieurs approches sont possibles. Lorsque l'entreprise a plusieurs filiales ou plusieurs sites, laglobalisation des achats est un moyen de commander des volumes particulièrement importants. Elle constitue un levier de négociation auprès des fournisseurs. La direction achats doit donc émettre des décisions permettant la coordination et le suivi de cette globalisation. La direction achats peut décider d'aller au-delà d'une simple relation avec ses fournisseurs les plus importants. Une politique de partenariat ou de codéveloppement peut donc être mise en place. S'il suit cette démarche, l'acheteur doit avoir le souci de mieux maîtriser la structure de coûts et d'approfondir la connaissance de l'entreprise sur la stratégie, l'organisation et les processus desdits fournisseurs.

L'externalisation est un levier utilisé par les entreprises afin d'accroître leurs avantages concurrentiels. Des solutions dédiées doivent alors être définies ainsi que leur périmètre. Dans un contexte de mondialisation où les entreprises misent sur leur compétitivité, les directions achats n'ont souvent pas d'autre choix que de se tourner vers les pays à bas coût (low cost countries - LCC). Elles définissent donc des stratégies et des politiques pouvant renforcer leurs expertises et leur visibilité locale dans ces pays. Des indicateurs liés aux achats réalisés dans les pays à bas coûts sont fixés et les acheteurs ont pour objectif un pourcentage minimum d'achat réalisé dans ces pays.

Les décisions stratégiques ont pour but d'éviter la non-qualité. Ainsi, des orientations portant sur le suivi des fournisseurs doivent être données. Le respect des délais annoncés mais aussi la capacité à s'adapter aux impondérables sont les principaux objectifs des directions achats. Celles-ci doivent donc avoir le souci de la maîtrise du flux logistique des fournisseurs, de leur capacité à stocker et à gérer d'éventuelles livraisons de dernière minute.

19 Rationaliser son panel fournisseurs

L'un des objectifs des directions achats est d'adopter une démarche proactive par rapport à la gestion de l'ensemble des fournisseurs. Cette démarche inclut la rationalisation du panel. Gérer son panel, c'est décider qui sont les meilleurs fournisseurs sur tel ou tel segment d'achat. Or, répondre à la question "qu'est-ce qu'un bon fournisseur?" est complexe. Décrire ce qui fait un bon fournisseur sur une famille d'achats, c'est avant tout comprendre quels sont les leviers de compétitivité et ses composantes de coûts. En fonction de l'état concurrentiel du marché, la technicité du produit, le nombre de références concernées, des risques encourus et de la vision stratégique des fournisseurs, on peut classer les fournisseurs différemment. Dans une relation clients/fournisseurs, les risques ne sont pas forcément partagés. Un partenaire privilégié est un fournisseur qui a une maîtrise technique et technologique d'un produit ou d'un service. Sa vision stratégique est compatible avec celle de l'entreprise, notamment grâce à l'innovation. Un bon fournisseur global, quant à lui, sera un prestataire qui propose dans son catalogue plusieurs types de produits ou services. Des volumes d'achats importants peuvent être regroupés chez lui. Il existe aussi des bons fournisseurs locaux, ainsi que des fournisseurs à risques, le risque pouvant porter sur des points tels que la qualité, la stabilité économique ou encore la dépendance achat.

Lorsqu'elle est bien menée, la rationalisation du panel génère de nombreux bénéfices. Parmi les gains immédiats, la globalisation des volumes d'achats met l'acheteur en meilleure position de négociation. Les coûts administratifs liés à la gestion d'un grand nombre de fournisseurs disparaissent. À plus long terme, la réduction renforce généralement les relations avec les partenaires restants. Une méthode basique destinée à rationaliser le panel fournisseurs est la méthode ABC (Activity Based Costing). Cette dernière permet de distinguer trois segments d'achats : le premier qui regroupe 80 % des achats pour seulement 20 % des fournisseurs, le deuxième qui regroupe 15 % des achats pour 20 % des fournisseurs et enfin le troisième où 60 % des fournisseurs du panel ne correspondent qu'à 5 % du volume des achats. La rationalisation s'effectue alors sur ce troisième segment. Les directions achats doivent donc, à partir des bases de données, identifier les produits les moins commandés sur les deux dernières années et isoler les premiers fournisseurs à éliminer. Il est aussi possible de demander à un fournisseur de rang 1 de gérer directement la relation avec un fournisseur de rang 2. Ceci reste néanmoins un processus lourd. À noter que la direction achats doit donner des directives sur les critères d'élimination des fournisseurs du panel afin d'éviter les problèmes contractuels en cas d'éviction abusive.

20 Mener une quête de l'innovation

L'une des valeurs ajoutées de la fonction achats est la détection de l'innovation chez les fournisseurs, car elle constitue un avantage concurrentiel essentiel pour les entreprises. L'enjeu consiste à dépasser la stricte analyse des coûts.

La direction achats doit mettre en place une veille technologique, en amont. Il faut mettre en avant les fournisseurs ayant une vision stratégique compatible avec celle de l'entreprise, pouvant s'engager dans la durée et témoignant d'une solidité financière suffisante. Cette veille doit permettre la construction d'une cartographie de couples "fournisseurs-technologies". La direction achats doit aussi s'efforcer d'intégrer les fournisseurs lors de la conception des produits ou services, et non uniquement en phase de développement. Cette démarche permet de mieux maîtriser les coûts et les objectifs mais aussi de réduire les délais de développement par intégration, dès le départ, d'un plus grand nombre de contraintes et de solutions. De plus, cette implication permet d'améliorer le taux de réussite des lancements par une meilleure anticipation des risques par les fournisseurs.

21 Développer les achats éco-responsables

Le développement durable est un nouvel objectif pour les directions achats qui découle de la stratégie d'entreprise. Il recouvre généralement la responsabilité sociétale et environnementale de l'entreprise. Dans les achats, ses domaines d'application sont spécifiques.

Pour être en phase avec les principes du développement durable, la direction achats doit veiller à ce que les fournisseurs s'engagent en matière de pratiques sociales et de respect de l'environnement. À travers des audits, elle devra valider leurs pratiques de façon objective. Comment ? Grâce à des grilles d'évaluation composées de critères précis et intégrés dans les procédures achats. La direction achats doit veiller à la rédaction d'une charte achats et développement durable à destination des fournisseurs. Ce document contient généralement des règles d'éthiques à respecter entre les acheteurs et les fournisseurs. Il a également pour objectif d'encourager l'éco-conception, mais également d'inciter les fournisseurs à se mettre en conformité avec la législation et les conventions de l'Organisation internationale du travail.

22 La charte des bonnes pratiques achats : un outil pour améliorer les relations entre grandes entreprises et PME

Depuis la crise financière, on a assisté à une dégradation des relations entre les grandes firmes et leurs fournisseurs. C'est dans ce contexte que la charte des bonnes pratiques achats a vu le jour, en 2010. Cette dernière, rédigée à l'initiative du médiateur du crédit et la Compagnie des dirigeants des acheteurs de France (Cdaf), regroupe plus de 230 signataires. Parmi eux, Danone, Eiffage ou encore Air Liquide.

Mise en place avec l'ambition d'améliorer les relations entre les grandes entreprises et les TPE-PME, la charte favorise le respect d'un certain nombre de bonnes pratiques achats, à travers dix grands engagements. Parmi celles-ci : la réhumanisation de la relation entre clients et fournisseurs, la responsabilisation des grands groupes leaders de filière, l'assurance de l'indépendance stratégique des fournisseurs ou encore la prise en compte de l'impact environnemental.

Chaque entreprise signataire désigne un ou plusieurs médiateurs industriels pouvant être saisis par les fournisseurs en cas de conflits ou litiges. L'intervention de ces médiateurs revêt deux formes : une médiation collective dès lors que plusieurs demandes convergentes lui sont adressées. Une médiation individuelle dès lors que l'entreprise qui le saisit en exprime la demande, pour rechercher dans la concertation une solution rapide. De plus, le médiateur doit rendre compte au ministre chargé de l'Industrie des problèmes constatés et proposer des solutions.

Par ailleurs, la charte prévoit, en plus des correspondants PME, la mise en place d'indicateurs de suivi par chaque entreprise signataire ainsi qu'un comité de ­pilotage coprésidé par le Médiateur industriel et la Cdaf. Ce comité se réunit au moins deux fois par an dans le but de s'assurer de la réalisation effective des engagements.

Pour aller plus loin, vous pouvez consulter l'article suivant :

- La fonction achats doit prendre le virage de l'innovation et être un facilitateur de la collaboration

Massification, externalisation, anticipation et gestion des risques, les leviers d'action des directions achats sont multiples. Pour assurer une performance optimale de l'achat, il est nécessaire de définir des procédures à respecter et de mettre en oeuvre des plans d'action.

23 À lire aussi

24 Les priorités des achats en 2013

Le Cabinet de Conseil en Achat AgileBuyer et le Groupement Achats & Supply Chain d'HEC ont étudié les grandes priorités des services achats : comment la fonction achats se positionne-t-elle et à quelles priorités les fournisseurs vont-ils devoir se plier en 2013 ? La stratégie achat adoptée en 2013 peut se résumer en quelques questions : les acheteurs ont-ils des objectifs d'achats " made in France " ? Le développement durable ou le RSE resteront-ils en ligne de mire dans la fixation des différents objectifs ? Dans ce contexte de crise économique, est-ce que le risque fournisseurs est réellement pris en compte par les acheteurs ? Sur quels axes sont calculées les primes attribuées aux acheteurs ?

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25 Évaluer le risque fournisseur grâce aux critères de notation financière et extra-financière

A la lumière des dernières études publiées sur le sujet*, force est de constater que la gestion des risques est devenue un sujet de préoccupation majeur pour la fonction Achats, qui identifie le risque de défaillance fournisseur et le risque d'image induit comme prioritaires.

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26 Achats et innovation

A l'ère de l'open innovation, les acheteurs ont une mue comportementale à opérer pour aider leurs entreprises à passer d'une logique de coûts à une logique d'innovation. Comment devenir les catalyseurs et business developer de demain? Quelques pistes de réflexion.

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27 Comment développer une politique d'achat responsable et durable

Apparu au tournant des années 2000, le thème des achats durables a d'abord été taxé d'action marketing et de greenwashing. Aujourd'hui, les achats durables sont devenus une préoccupation importante des directions achats. Un enjeu majeur pour les entreprise.

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Une sélection d'articles pour compléter votre connaissance sur le sujet.