DossierLes outils au service des acheteurs

1 Technologies de l'information: un levier clé pour la professionnalisation de la fonction

Collecte et analyse des besoins, étude et évaluation des marchés, identification et qualification des fournisseurs, négociations et contractualisation, suivi d'exécution et mesure de performance, dématérialisation et automatisation des processus d'approvisionnement et de paiement, etc. : à tous les stades de la chaîne de traitement, l'utilisation des technologies de l'information constitue un levier clé pour la professionnalisation de la fonction et son intégration au sein de l'entreprise.

De façon classique et simplifiée, le système d'information achats se compose de quatre couches principales couvrant, d'une part les processus opérationnels "source-to-contract" et "procure-to-pay", d'autre part les différents volets de pilotage de la fonction et de gestion de la relation fournisseurs. S'y ajoutent les couches techniques, propres aux aspects informatiques (connecteurs, gestion des échanges, etc.) ou dédiées à l'administration de l'outil (configuration de l'organisation, gestion des droits, construction des workflows, etc.). Et, bien entendu, celle consacrée à la gestion des données de référence, constituée des différents référentiels métiers (fournisseurs, produits, prix, etc.).

De la même façon que la digitalisation de la fonction n'a pas connu le même rythme dans toutes les entreprises, l'adoption des différentes couches e-achats s'est opérée selon des stratégies très différentes. Si les besoins ont longtemps été couverts les uns après les autres, dans une logique "best-of-breed" d'identification puis mise en oeuvre et intégration des meilleurs outils par segment, une nouvelle tendance se dessine depuis quelques années. Les entreprises, et particulièrement les plus grandes, ciblent désormais un optimum global facilité par le déploiement d'une suite intégrale, pour homogénéiser les environnements de travail des différents acteurs du processus achat et approvisionnement, faciliter l'adoption, et limiter les coûts et la durée d'intégration des différents modules, et fluidifier et améliorer la qualité de l'information utilisée par les différentes fonctions du système d'information.

Si les besoins ont longtemps été couverts les uns après les autres, dans une logique "best-of-breed" d'identification puis mise en oeuvre et intégration des meilleurs outils par segment, une nouvelle tendance se dessine depuis quelques années...

2 Le processus source-to-contract

L'intérêt stratégique d'un outil d'e-achat réside en premier lieu dans sa capacité à simplifier le travail de l'acheteur et à lui permettre ainsi de se concentrer sur son coeur de métier. Les solutions d'e-sourcing et les places de marchés facilitent l'identification et la qualification de nouveaux prospects fournisseurs, pour construire ou enrichir le portefeuille existant, puis la sélection des meilleurs candidats au moment de lancer une consultation.

En utilisant des outils collaboratifs, il devient aussi plus facile de détecter les besoins des clients internes en amont et de les accompagner dans la définition du cahier des charges pour que celui-ci soit en adéquation avec le marché fournisseur sous-jacent. Les acheteurs peuvent ainsi actionner de nouveaux leviers, par exemple en se rapprochant au plus tôt des fournisseurs potentiels, dans une démarche globale de création de valeur ou de co-innovation.

Au moment de consulter le marché, l'outil d'e-sourcing apporte un cadre et des solutions pour piloter et optimiser la consultation, collecter les offres des fournisseurs suivant un modèle facilitant leur analyse, voire pour mener les négociations en exploitant des mécanismes avancés de mise en concurrence, tels les enchères inversées, simples ou combinatoires afin de prendre en compte les contraintes et opportunités du besoin et du marché.

Dans le prolongement logique de la consultation, une solution gestion du cycle de vie du contrat ou CLM (Contract Lifecycle management), éventuellement couplée à la dématérialisation et à la mise en place de la signature électronique, permet d'accélérer et de sécuriser le processus de contractualisation. Une solution CLM facilite également la rédaction et la révision des contrats de façon collaborative entre les parties prenantes (acheteurs, juristes, prescripteurs, fournisseurs, etc.), leur diffusion sécurisée aux prescripteurs qui vont les utiliser, et leur conservation et historisation fiable (sauvegardes, suivi des versions, gestion de la confidentialité, contrôle et traçabilité des accès, etc.).

Le suivi de la vie du contrat associé à des alertes sur des événements et des dates clés (résiliation, renouvellement, etc.) permet aux acheteurs une gestion proactive, et évite que des contrats soient interrompus ou au contraire automatiquement renouvelés hors contrôle des achats. Quant au suivi de l'exécution, en lien avec l'e-procurement et le système financier, le CLM facilite le rapprochement entre l'engagement contractuel (prix fixé, volume, délai de livraison, remises sur volume, etc.) et son application, et facilite ainsi la détection des non-conformités contractuelles.

Les solutions d'e-sourcing et les places de marchés facilitent l'identification et la qualification de nouveaux fournisseurs, pour construire ou enrichir le portefeuille existant, puis la sélection des candidats au moment de lancer une consultation, puis de suivre le cycle de vie du contrat...

3 Le processus procure-to-pay

La dématérialisation des demandes d'achats et des commandes permet en premier lieu de réduire les coûts et la durée d'exécution des opérations d'approvisionnement. En automatisant les procédures et en accélérant les étapes de validation des engagements, elle facilite le travail des acheteurs qui se trouvent libérés de nombreuses tâches chronophages et à faible valeur ajoutée. Par ailleurs, elle fiabilise l'exécution des opérations et assure la traçabilité du circuit de validation. Surtout, elle facilite le déploiement des contrats déclinés au sein de la plateforme e-procurement sous forme de catalogues électronique, et permet notamment d'éviter les achats sauvages.

En aval des commandes, la dématérialisation porte de plus en plus sur les flux de facturation, permettant de fiabiliser la relation achats-approvisionnement-finance et d'optimiser les traitements, en facilitant le rapprochement avec les commandes et réceptions, en améliorant la traçabilité et en diminuant le nombre de litiges. Il en découle, au final, une réduction des coûts administratifs et une accélération du temps de traitement des factures, facilitant le respect des délais de paiement et l'amélioration de la relation fournisseurs. Circulant encore largement sous forme papier, la facture est particulièrement concernée du fait de son caractère obligatoire et de son format semi-structuré, mais aussi de son rôle clé pour déclencher le paiement en lien avec les commandes associées.

Le passage à l'e-facturation peut être combiné au déploiement de cartes d'achat, dont le but est également de simplifier les procédures pour les achats récurrents et de faibles montants. Ces cartes, génériques ou spécifiques à certaines catégories (carburants, voyages, etc.), réduisent les coûts administratifs associés à la passation de commande et permettent d'étendre la couverture et les contrôles des achats, tout en donnant une certaine autonomie aux clients internes. Enfin, l'extension de la dématérialisation aux accusés de réception des commandes, des livraisons, etc. et plus globalement la mise en place d'une supply chain informatisée et collaborative entre les partenaires, facilitent la fiabilité et la qualité des informations transactionnelles et logistiques échangées, et permettent une gestion en flux tendue.

4 ..."ce qui accroît la force de négociation des acheteurs"

En amont des commandes, l'utilisation de catalogues électroniques est bénéfique à plusieurs niveaux. Pour les directions des achats, c'est un moyen d'encadrer les pratiques, en poussant les clients internes à exprimer leur demande dans le respect des contrats et des procédures internes. En accélérant la mise en conformité et massifiant les volumes sur les fournisseurs référencés, la relation avec ces derniers s'en trouve renforcée, ce qui accroît la force de négociation des acheteurs. Les catalogues contribuent aussi au déploiement de la stratégie achats en orientant les commandes vers certains fournisseurs ou produits. Avec à la clé, un gain de temps considérable, puisqu'il n'est plus nécessaire de demander des devis ni de mener des négociations ponctuelles.

Les fournisseurs y trouvent également un intérêt en termes de visibilité et de qualité des commandes reçues : documents standardisés, références articles et tarifs à jour, nombre d'erreurs et litiges réduits, etc. D'autant que des tableaux de bord, complétés le plus souvent de mécanismes d'alertes, peuvent faciliter la détection des anomalies : lacunes, incohérences, obsolescence, etc. Enfin, sur un plan plus pratique, les prescripteurs et les clients finaux, désormais habitués aux standards de l'e-commerce dans leur vie quotidienne, peuvent s'appuyer sur le même type d'outil dans leur cadre professionnel pour commander des articles à des conditions négociées en amont, de façon simple et rapide. Un catalogue électronique permet en outre d'intégrer davantage d'éléments (annexes techniques, fiche de sécurité, photos, etc.), sachant que pour les catégories complexes ou les articles à forte rotation ou évolution tarifaire, l'approche punch out (catalogues externalisés chez le fournisseur) permet de transférer la charge de maintenance.

Dans leur extension vers la finance, et en prolongement de l'e-facturation, les versions les plus récentes des outils procure-to-pay offrent désormais un pilotage de la trésorerie. Parmi les premières fonctionnalités financières mises à la disposition des équipes achats, le reverse factoring (affacturage inversé), qui consiste à anticiper le règlement via un organisme partenaire, apporte un nouveau levier de négociation et de collaboration avec les fournisseurs.

La globalisation de l'approche de "supply chain financing" va dans le même sens à travers différents mécanismes pour optimiser le cycle de paiement et monétiser les délais. Les fonctionnalités de "dynamic discounting" permettent par exemple à la fonction achats de générer des gains supplémentaires par une gestion automatisée et en temps réel des escomptes.

L'utilisation de catalogues électroniques est bénéfique à plusieurs niveaux. En accélérant la mise en conformité et massifiant les volumes sur les fournisseurs référencés, la relation avec ces derniers s'en trouve renforcée, ce qui accroît la force de négociation des acheteurs...

5 Le pilotage des achats

Le déploiement d'une ou plusieurs solutions e-achats permet de structurer l'organisation et les processus autour de référentiels communs et d'un ensemble de bonnes pratiques. Une fois ces fondations établies, l'analyse des dépenses est la première étape indispensable à la définition de la stratégie achats et à la hiérarchisation des différents projets qui en découlent, chacun ayant ses propres objectifs. Après la consolidation des données issues de différentes sources, puis leur structuration suivant les familles d'achats normalisées et les axes d'analyse définis en amont, elle permet d'identifier les pistes d'optimisation potentielles et de restituer les informations à travers un outil décisionnel. L'analyse des dépenses est également utile pour mesurer la performance afin de détecter par anticipation les éventuelles dérives et d'agir en conséquence.

En matière d'analyse des dépenses, les difficultés rencontrées par les entreprises résident essentiellement dans la qualité des données et leur classification. En effet, lorsque les sources sont disparates (langues, hétérogénéité des bases, granularité, classifications différentes, taxonomie, etc.), les équipes achats perdent en visibilité et donc en fiabilité. Pour les aider, la plupart des solutions d'analyse des dépenses incluent des fonctions et des services d'agrégation, de nettoyage et de normalisation des données multi-sources, y compris les informations fournisseurs. Ces services sont fréquemment assurés par l'intermédiaire d'un prestataire spécialisé dans la mise en qualité, en s'appuyant généralement sur des classifications spécialisées telles Duns (données fournisseurs) ou des standards de type eCl@ss ou UNSPSC (données produits/services).

6 "La formalisation et le suivi des plans d'actions achats sont ensuite facilités"

Sur base de cette normalisation, il devient ainsi possible d'avoir une vision globale et consolidée des dépenses, de savoir combien a été dépensé, par qui, sur quelles familles de produits, avec quels fournisseurs, sur quelle période etc. Et de définir puis engager les actions d'optimisation induites. Par exemple, il devient aisé d'identifier les familles d'achats couvertes par un nombre important de fournisseurs, donnant lieu à une dépense fragmentée. La rationalisation du panel fournisseurs sur ces familles et la massification des dépenses permet l'obtention de meilleures conditions et la réduction des charges de gestion afférentes à de multiples fournisseurs. Elle facilite la mise en place de processus optimisés et automatisés avec un nombre restreint de fournisseurs référencés.

La formalisation et le suivi des plans d'actions achats sont ensuite facilités par l'utilisation d'outils de gestion de projets collaboratifs dédiés à la fonction achat. Là encore, les outils e-achats du marché disposent de fonctionnalités ad hoc, pour attribuer les rôles, planifier les tâches et suivre l'exécution des activités et actions, en lien avec les objectifs définis par la direction des achats. Cela, tant pour les objectifs stratégiques de la fonction que pour les missions achats au quotidien. Certaines solutions qui font le lien avec la gestion de la performance, permettent de piloter l'activité des acheteurs, ou encore de connaître le portefeuille de fournisseurs et de commodités qu'ils sont à même de prendre en charge. Le module de gestion de projets des outils e-achats peut aussi être utilisé en amont pour définir l'organisation, les processus et les éléments structurels (référentiels, indicateurs, etc.) des achats.

Plus récent, le mouvement de digitalisation de la fonction apporte de nouvelles possibilités en termes de management des équipes achats et de relation avec leurs interlocuteurs. L'ajout d'espaces d'échanges et de mécanismes de mise en relation, à travers un réseau social voire un "serious game", est devenu un moyen de gagner en efficacité et réactivité et de fluidifier davantage les échanges. Généralement intégrées aux portails de type intranet, qui facilitent le partage d'informations et accélèrent les opérations (recherches simplifiées, accès à des modèles de documents, etc.), les nouvelles fonctionnalités sociales et collaboratives permettent aussi un travail simultané, par exemple lors de la rédaction d'un cahier des charges, d'un contrat ou l'organisation d'un appel d'offres.

En matière d'analyse des dépenses, les difficultés rencontrées par les entreprises résident essentiellement dans la qualité des données et leur classification. En effet, lorsque les sources sont disparates, les équipes achats perdent en visibilité et donc en fiabilité. Pour les aider...

7 La gestion de la relation fournisseurs

Les outils de gestion de la relation fournisseurs jouent un rôle clé dans la recherche et la qualification des partenaires potentiels en phase de sourcing, facilitant l'agrégation des informations de multiples sources internes et externes. Le référentiel fournisseur et les fonctions attenantes de gestion de la relation constituent à la fois les fondations et le pivot de l'ensemble du système d'information achats, et des processus qu'il supporte : sourcing, consultations, contractualisation, transactionnel (procure-to-ay), risques, performance fournisseurs, etc.

Après avoir optimisé leur système d'information interne, les directions achats ciblent désormais un optimum global couvrant les interactions avec leurs partenaires. Sur cette base, une évolution des modes d'échanges et de collaboration avec les fournisseurs est en train de s'opérer, dont l'une des dernières tendances conduit au développement des "business networks". Ces réseaux, dont la plupart offrent l'accès à une base de données partagée et à des fonctionnalités de gestion des principaux processus d'affaires et de transactions, permettent de fiabiliser, d'automatiser et d'accélérer les échanges d'informations inter-entreprises, dans le cadre d'une plateforme mutualisée.

8 "Le big data permet d'analyser de grands volumes de données, dans des formats structurés ou non"

Au-delà, dans une économie mondialisée et de plus en plus concurrentielle, les outils de gestion de la relation fournisseurs facilitent le pilotage des risques fournisseurs. De nombreuses bases de données externes permettent de collecter de l'information à même d'évaluer ces risques, et de les rendre accessibles directement depuis les fonctionnalités de qualification des outils d'e-sourcing ou des solutions dédiées à la gestion du risque. En complément, les acheteurs peuvent mettre en place une veille des marchés et de leurs fournisseurs clés en s'appuyant sur de nouvelles méthodes et technologies (techniques d'analyse prédictive, solutions big data, etc.), qui ouvrent des perspectives phénoménales pour l'analyse de données multi-sources, multi-dimensions, multi-formats aux corrélations complexes.

En s'appuyant sur le prédictif, les directions des achats peuvent réaliser des simulations et des prévisions pour anticiper des difficultés chez leurs fournisseurs et adapter leur stratégie et tactiques au plus tôt. Dans le cas de simulations, il s'agit de tester différents scénarios, en jouant sur les options possibles (cours des devises, évolution des prix, variation des volumes, etc.), pour mesurer leur impact et réorienter les choix. L'approche prévisionnelle suit un raisonnement inverse : en s'appuyant sur des mécanismes d'intelligence artificielle, elle vise à déterminer des situations futures pour s'y préparer au mieux par anticipation. Elle permet notamment de se préparer aux conséquences de problèmes géopolitiques, de catastrophes climatiques, de nouvelles réglementations, etc.

Pour une plus grande efficacité, la direction des achats a intérêt à limiter le champ d'investigation dans des domaines où elle peut trouver aisément des solutions alternatives. Elle peut aussi s'en remettre à des technologies plus poussées, comme le big data qui permet d'analyser de grands volumes de données, dans des formats structurés ou non (réseaux sociaux, sites web, forum, etc.), et d'identifier rapidement des sujets qui pourraient avoir des impacts sur l'évolution des risques et la performance. Ou l'intelligence artificielle, dont les mécanismes décuplent encore les possibilités, jusqu'à permettre aux systèmes d'agir seuls et de suppléer les équipes dans certaines tâches.

En s'appuyant sur le prédictif, les directions des achats peuvent réaliser des simulations et des prévisions pour anticiper des difficultés chez leurs fournisseurs et adapter leur stratégie et tactiques au plus tôt.