DossierAccompagner la mutation des achats en centre de profit

4 - Fonction achat : les outils de pilotage des performances

Les indicateurs de mesure des performances, dans la fonction achats, sont souvent financiers. Paradoxalement, ils empêchent parfois la fonction achat d'évoluer.

Tout changement repose sur trois piliers essentiels. L'évolution des compétences individuelles (celles des acheteurs ici, mais également celles de leurs collègues qui vont travailler différemment avec eux) et l'évolution des compétences organisationnellesou collectives représentent deux de ces piliers. Le troisième pilier, trop souvent oublié, réside dans les outils de pilotage des performances. Une question a permis d'identifier le type de valeur que les achats reçoivent pour mission de développer (voir graphique).

Il ressort de l'analyse de ces réponses que les indicateurs de mesure des performances des acheteurs sont très majoritairement financiers. Ces indicateurs sont, bien sûr, pertinents et indispensables, puisqu'ils mesurent une performance de "bout de chaîne". N'observer que ces indicateurs est toutefois dangereux. Trop souvent, nous constatons un écart plus ou moins important entre un discours ambitieux et sincère tenu aux acheteurs et consistant à demander à ces derniers de contribuer à la création de valeur (par l'innovation, l'amélioration de la qualité technique, sociale et/ou environnementale des produits...) et des outils de pilotage des performances centrés sur la réduction des coûts (savings, gains sur achats). Ces derniers envoient, s'ils ne sont pas complétés par d'autres indicateurs, des signaux contradictoires aux acheteurs et freinent une évolution pourtant souhaitée par les dirigeants et, bien souvent, les acheteurs eux-mêmes, sans parler bien sûr des fournisseurs...

Voici donc, sur la base de l'étude conduite, les axes de performance complémentaires proposés par les étudiants :

• la contribution des achats à l'accroissement du chiffre d'affaires et de la marge de l'entreprise ;
• l'apport des achats pour les clients internes en termes de réactivité, gains de temps, tenue des engagements et transparence ;
• la capacité des achats à capter l'innovation sur les marchés ;
• l'efficience de l'organisation achats ;
• le TCO (coût global de possession)

Ces axes de performance, dont certains souffrent de difficultés d'opérationnalisation vis-à-vis desquelles des solutions originales ont été apportées, ont tous fait l'objet de réactions enthousiastes de la part des acheteurs et directeurs achats auxquels ils ont été présentés.

Les achats comme centre de profit : une question de maturité ?

Pour les répondants, le concept de centre de profits semble moins lié aux gains proprement dits qu'à la maturité du service achats. Cette maturité repose, surtout, sur l'extension des missions traditionnelles confiées aux acheteurs. Les outils de pilotage des performances peuvent constituer, pour les évolutions en cours de la fonction achats, des accélérateurs ou de véritables freins, s'ils ne sont pas cohérents avec les nouveaux objectifs stratégiques confiés aux acheteurs. Il est intéressant de noter les similitudes entre les notions de "service achats centre de profit" développées dans le cadre de cette étude et les concepts popularisés, il y a plus de 30 ans, par Goldratt avec sa théorie des contraintes. Il y rappelait que le "but" ultime de toute entreprise n'est pas de faire des économies, mais de faire rentrer de l'argent grâce au produit de ses ventes (que Goldratt appelle le throughput). Pour Goldratt, un des principaux vecteurs de non-performance est l'utilisation d'indicateurs focalisés sur la recherche d'optimum locaux et non sur la contribution de chaque maillon de la chaîne à la maximisation du throughput. Ce qui donne matière à réfléchir quant aux indicateurs classiques utilisés par les services achats... Même s'il reste encore beaucoup de chemin à parcourir, les axes de performance proposés à la fin de cet article ont vocation à accompagner la montée en maturité des achats dans cette logique de centre de profit.