[Tribune] Les spécificités de l'achat d'investissement

Les achats dits d'investissement, ou parfois appelés CAPEX pour la contraction anglophone "CAPital EXpenditure", regroupent toutes les dépenses effectuées par une société se rattachant à ses investissements matériels. À l'inverse, les dépenses d'exploitation sont nommées OPEX, pour "OPerational EXpenditure". Ces achats CAPEX englobent le coût principal de ces investissements ainsi qu'éventuellement leurs frais de démarrage ou d'adaptation à la production. Ces achats sont réalisés en fonction de contraintes spécifiques de par leur caractère stratégique pour l'entreprise et la notion de long terme inhérente à leur nature.

Les achats CAPEX sont généralement des investissements de capacité ou d'expansion, telle que la construction d'une nouvelle usine par exemple, ou bien des investissements de remplacement ou de renouvellement d'équipements à l'identique. Il peut également s'agir d'investissements de modernisation ou de productivité, comme dans le cas d'un changement de technologie.

L'absence des leviers classiques

À l'exception des achats de remplacement de matériels à l'identique, ces achats sont souvent des achats "spots " et sur mesure dans leur définition technique. Dans ce cas, de nombreux leviers habituels ne peuvent être actionnés (massification, standardisation, ou encore le fait de laisser entrevoir d'autres achats futurs du même type aux fournisseurs consultés). Cependant l'avantage des achats de CAPEX est que, bien souvent, il s'agit de projets "dimensionnants" et stratégiques pour l'entreprise. Le fournisseur ciblé doit alors être motivé par d'autres leviers, comme la visibilité que va lui apporter le projet, par exemple. Le fait de pouvoir compter de gros projets stratégiques pour de grandes enseignes dans le catalogue de réalisation d'un fournisseur peut être une réelle valeur ajoutée en termes de communication et de présence sur le marché.

Des achats stratégiques parfois sans acheteur dédié

Paradoxalement, certains des achats de CAPEX les plus stratégiques pour une entreprise sont difficiles à traiter en direct, faute de compétence interne. Par exemple, lorsqu'une société souhaite se doter d'une nouvelle unité de production complète - qui est pourtant son coeur de métier -, elle ne peut assumer l'intégralité de la gestion du projet au niveau achat. Tous les équipements et les sujets liés aux process de production peuvent probablement être gérés en interne, mais pas les problématiques liées aux travaux purs et aux multiples interfaces entre ces travaux et les process. En effet, une société de production de produits finis ne construit ou rénove une usine qu'une fois tous les cinq ou dix ans, elle a donc rarement, dans ses effectifs, une équipe dédiée à ces problématiques.

L'aspect stratégique de tels investissements laisse peu de place à la prise de risque et bien souvent la meilleure option est d'externaliser la gestion des achats (et du suivi du chantier) auprès de prestataires spécialisés dans ce type d'achat.