Externalisation : la flexibilité au service de la performance

Parmi les leviers d'optimisation de la fonction achats, l'externalisation reste l'un de ceux qui font le plus débat. Les interrogations sont d'autant plus légitimes que la pertinence de l'approche dépend du contexte de chaque entreprise, comme en témoignent les expériences des groupes Itron, L'Oréal et RFF (Réseau Ferré de France) invités par l'Electronic Business Group (EBG) à échanger sur le sujet le 7 mai dernier.

Un modèle flexible

Si les motivations et le périmètre couvert (catégories d'achats, processus, etc.) divergent d'un cas à l'autre, un point fait l'unanimité : la flexibilité du modèle. C'est notamment le cas chez Safran (14,7 milliards d'euros de chiffre d'affaires, 9 milliards d'euros d'achats annuels), qui possède un schéma d'"externalisation en interne" pour les achats indirects, basé sur un Centre de services partagés (CSP) au siège et des relais décentralisés.

Chez Itron (2 milliards de dollars de chiffre d'affaires, 1 milliard de dollars d'achats annuels), spécialisé dans les solutions de comptage d'énergie, la démarche d'externalisation répondait à un besoin de consolidation pour "maximiser les synergies" après une série d'acquisitions. "Le faible montant des achats indirects et leur fragmentation nous ont poussés à envisager une externalisation, explique François Huon, son directeur des achats, chargé depuis deux ans de réorganiser la fonction. En effet, déployer des acheteurs partout, avec des compétences parfois spécifiques, aurait coûté très cher". La décision de "centraliser et professionnaliser les achat indirects, sous contraintes de ressources" a également conduit L'Oréal (23 milliards d'euros de chiffre d'affaires, 11 milliards d'euros d'achats annuels) a faire le même choix, il y a trois ans, avec Xchanging. Objectif : 8% de gains, sur le périmètre européen, en trois ans. Mêmes enjeux sociaux pour RFF (6 milliards d'euros de chiffre d'affaires, 3,7 milliards d'euros d'achats annuels), où un contrat de cinq ans a été signé avec KLB Group en 2012, sur l'ensemble des catégories. "Malgré une activité de grande entreprise, nous avons une structure de start-up qui limite nos possibilités de recrutement", précise François Meyer, le directeur des achats de l'entreprise. Pour lui, le modèle pourrait aussi faciliter le rapprochement avec la SNCF, actuellement en discussion.

Pour un prestataire de taille intermédiaire

Aucun des quatre intervenants n'aurait rencontré de frein rédhibitoire, au moins dans leur contexte respectif. Pas même en termes de perte d'expertise ou de dépendance. En revanche, ils n'ont pas été avares de conseils pour leurs homologues. D'abord, définir soigneusement les contours du contrat avec le prestataire avant de s'engager, notamment sur les conditions de réversibilité et le mode de rémunération, forfaitaire ou indexée sur les résultats. "Avec le recul, adopter une approche basée sur le partage des gains n'était pas la bonne solution", estime Jean-Paul Darré, directeur des achats indirects de L'Oréal. Un montage mixte serait à privilégier. Ensuite, pour ne pas perdre le contrôle, il est indispensable de se mettre d'accord sur des indicateurs, pour mesurer la qualité de service et les gains, et de se doter d'outils de suivi. Mais aussi de garder la main sur la chaîne transactionnelle, allant des commandes à la facturation. Enfin, François Meyer et Jean-Paul Darré ont recommandé d'opter plutôt pour un prestataire de taille intermédiaire : "plus agile, plus flexible", il sera plus à même de réagir aux fluctuations des besoins.