P to P et supply chain financing : de nouvelles opportunités

Depuis 20 ans, la plupart des grandes entreprises internationales ont fait des efforts considérables pour améliorer leur efficacité opérationnelle dans le domaine des achats et leur contrepartie à la direction financière, la comptabilité des fournisseurs. Beaucoup d'initiatives ont été prises dans ce domaine. Peu de projets ont délivré l'intégralité des bénéfices espérés mais la plupart des entreprises décident de persévérer.

En effet, dans la majorité des cas, la conclusion indique : le concept est bon ("c'est bien ce qu'il faut faire " ) mais l'exécution en tant que processus d'amélioration continue et d'alignement de tous les acteurs concernés rend les bénéfices longs à venir.

L'évolution récente de l'environnement (marché, réglementation, technologie) ne fait que renforcer cette tendance : le P to P est un sujet qui mérite l'attention et qui peut délivrer une amélioration spectaculaire de la performance opérationnelle.

Achats stratégiques : l'optimisation de la supply chain, commencée il y a 40 ans

Dans certains secteurs tels que l'industrie automobile ou la grande distribution, la création d'organisations achats puissantes, ainsi que l'automatisation grâce à la mise en place d'ERP et d'échange EDI, a commencé dès les années 70-80. À cette période, les bénéfices dus à ces changements ont été nombreux et avérés :

Standardisation et massification des achats, aboutissant à une progression constante du mix qualité-prix, accompagné par un resserrement constant du panel fournisseur.

Échanges électroniques EDI. Ils sont devenus systématiques avec un nombre limité de fournisseurs stratégiques (quelques centaines) au sein de communautés verticales.

Automatisation poussée de tout le process supply chain, occasionnant une baisse drastique des coûts de process en même temps que plus de qualité. L'arrêt du papier au profit des échanges électroniques EDI, entraîne directement les bénéfices liés à plus d'automatisation et à une plus grande fiabilité.

Achats non stratégiques : un modèle à suivre mais beaucoup d'obstacles

Les achats non stratégiques concernent souvent un volume de commandes et de factures largement plus élevé que pour les achats stratégiques, mais avec une valeur moyenne beaucoup plus faible. On se plairait donc spontanément à imaginer la possibilité d'appliquer les mêmes recettes pour obtenir des bénéfices similaires, plus importants même, puisque le coût de process est très élevé en regard de la valeur. Mais il y a loin de la coupe aux lèvres.

Malgré un concept apparemment simple, de nombreux obstacles empêchent la mise en place d'un process P to P de bout en bout, normalisé, automatisé, efficace comme se fait dans les ERP pour les achats stratégiques. Il y a de nombreuses explications à cette difficulté, observée dans la plupart des entreprises :

La très grande fragmentation des achats indirects rend l'approche plus difficile : tous les collaborateurs peuvent être donneurs d'ordre, il existe de nombreuses et diverses catégories d'achat ainsi que des milliers de fournisseurs.

La formulation d'un besoin ne peut se faire à partir d'une seule base article , comme pour les achats stratégiques : les données concernant les biens et services achetables sont disponibles et à jour dans la "base article", elles font partie du core business et personne ne remet en cause le temps investi pour avoir des données fiables et à jour.
Rien de tel avec les achats non stratégiques. Maintenir une base article pour les achats indirects entraînerait des coûts de maintenance très élevés pour un taux d'usage très faible. Dans ce cadre, l'idée de catalogue prend tout son sens. Les fournisseurs sont les mieux placés pour livrer des données sur leurs produits ou services, à jour et conformes aux conditions négociées.

La complexité des process d'approbation de dépense qui varient selon les business units ou les catégories, ou une combinaison des deux.

Les solutions doivent être mises à disposition du plus grand nombre à l'intérieur de l'entreprise, idéalement en mode self-service mais en étant aussi compatibles avec la complexité du système d'information de l'entreprise : diffuser un tel système à un grand nombre d'utilisateurs peut entraîner un coût de change management important.

Le changement de comportements en vue d'obtenir le respect des contrats cadres négociés (compliance) peut parfois être est un frein à l'adoption d'outils plus automatisés et self-service, du fait d'une culture achats plus ou moins diffusée à l'intérieur de l'entreprise.

Internet et globalisation : stimulus pour de nouvelles initiatives

Au début des années 2000, l'arrivée massive de l'Internet et de tous les moyens de communication, de toujours plus de globalisation avec l'apparition de nouvelles offres de technologie et de service, a permis de stimuler de nouvelles initiatives, en levant des barrières :

La création de CSP (centre de services partagés) pour les comptabilités fournisseurs qui permettent des gains d'efficacité et de coûts grâce à :

- -la normalisation et l'industrialisation des processus ;
- -la baisse de coût par l'implantation du CSP dans un pays low cost ;
- -la mise en place de "no PO no pay policies" ;
- -quelques échanges électroniques avec des fournisseurs majeurs, restant très limités toutefois.

L'adoption de nouvelles technologies inspirées du e-commerce B to C (e-proc). Les ends users disposent d'une sorte d'Amazon maison, dans laquelle ils peuvent obtenir ce dont ils ont besoin pour travailler. Simplicité d'utilisation et approche self-service permettent de minimiser le coût du change management, tout en déployant ces nouveaux systèmes auprès de milliers d'utilisateurs. Le bénéfice de ces technologies est un bond en avant :

- -une meilleure compliance pour les familles d'achat concernées, entraînant le cercle vertueux du resserrement du panel fournisseur (c'est-à-dire plus de commandes automatisées pour moins de fournisseurs entraîne une meilleure négociation) ;
- -les catalogues deviennent vraiment "amazon-like" et capables de représenter de nombreuses formes de contrat, qui ne sont plus limités à une simple liste (notion d'un catalogue de plus en plus universel) ;
- -la disparition des postes d'approvisionneurs au sein des directions achats ;
- -une meilleure clarté, transparence et normalisation des processus achat.

Dans bien des cas, au bout de deux ou trois ans d'utilisation, les "Retours sur investissement" des projets ont été atteints, parfois largement dépassés. Toutes ces initiatives ont délivré des résultats encourageants et ont fait apparaître de nouvelles opportunités. Mais, même si certains succès ont été obtenus, on est encore très loin du P to P idéal, tel qu'on le voit dans les achats stratégiques, avec un processus potentiellement automatisé de bout en bout à 90 ou 95 %.

Comment accéder à de nouveaux Eldorados ?

Imaginer une seule seconde que la totalité des achats non stratégiques pourrait faire l'objet d'un bon de commande "no PO no pay policy" et que la facture correspondante serait reçue de manière électronique, (90 % voire 95 % ou plus des factures fournisseurs pourrait être ainsi comptabilisée, vérifiée, approuvée de manière automatisée), laisse entrevoir la dimension des gains potentiels. L'évocation d'un tel scénario ouvre de nouvelles perspectives. Si une facture fournisseur est traitée en 24 ou 48 heures, les 43 jours qui restent (jusqu'à l'échéance de règlement contractuelle) valent de l'or :

- -un financement peut être proposé au fournisseur pour les 43 jours restant ;
- -il s'agit d'une créance quasi-certaine, ou avec un niveau de risque très faible ;
- -enfin, il y a des opportunités d'automatisation poussée du process de financement dans ce cadre.

On parle alors d'une nouvelle révolution : non plus des gains d'efficacité interne mais de l'opportunité d'une nouvelle source de financement pour les fournisseurs et des produits financiers pour le client. Ce nouveau monde est-il à notre portée ? Un faisceau convergent d'évolutions récentes, tend à le confirmer.

La gouvernance commune achats finance. La rencontre du sujet P to P et du sujet "Supply Chain Financing" crée un peu partout une prise de conscience. Les deux sujets sont intimement liés et seule une gouvernance commune de ce type de projet peut permettre d'atteindre les objectifs.
Dès lors qu'achats et finance se mettent à sponsoriser ensemble ce genre d'initiative, alors la capacité de transformation transverse de l'entreprise (notamment du fait d'une légitimité plus forte) est décuplée.

La consolidation progressive des business network, et la montée en puissance des consolidateurs (la croissance des volumes échangés est souvent supérieure à 20 % par an), a pour conséquence une plus grande valeur ajoutée pour tous les participants du business network. Les fournisseurs peuvent trouver dans un hub unique un plus grand nombre de leurs clients et l'acheteur a de grandes chances d'y repérer les fournisseurs déjà actifs, qui font 80 % de son volume de transactions.

La commoditisation progressive de la facturation électronique. Il y a 10 ou 15 ans, l'environnement réglementaire européen, relatif à la dématérialisation fiscale, était très complexe. Les opérateurs étaient en nombre limité, petits acteurs de niche très spécialisés. Depuis, la compréhension générale des réglementations par le marché, s'est un peu démystifiée et de plus une vague de simplification réglementaire est intervenue en 2010. Enfin, la pratique se développe désormais à un rythme soutenu : tous les acteurs concernés ont en effet quelque chose à y gagner.

De plus en plus de fournisseurs e-ready. La conséquence des points ci-dessus et des best practices de politique achats en matière de resserrement du panel fournisseur est le nombre de vendeurs réellement e-ready qui ne cesse d'augmenter. En effet, les fournisseurs ayant la capacité à traiter avec des grands comptes internationaux, mettent en place des organisations internationales d'e-business, qui leur donnent la taille critique pour échanger des flux électroniques avec leurs clients. Qu'entend-on par fournisseur e-ready : un vendeur capable de (i) fournir facilement des catalogues électroniques personnalisés à leurs clients, (ii) de disposer d'une infrastructure pour l'échange de document business électroniques et (iii) de disposer d'équipes compétentes et suffisamment disponibles pour la mise en place de nouvelles connexions. Un fournisseur e-ready est alors un vendeur capable de délivrer à ses clients la vraie valeur sonnante et trébuchante du e-commerce B to B, finalement gagnante pour tous les participants.

En conclusion, pour toutes les raisons ci-dessus, la mise en place d'un P to P, homogène et cohérent au sein de toute l'entreprise, semble accessible et devenir un best practice très naturel. Non seulement le "next step" de l'efficacité opérationnelle est accessible, mais aussi les nouvelles sources de financement pour les fournisseurs, le "Supply Chain Financing" sont désormais la prochaine pratique que l'on verra certainement se généraliser dans les organisations performantes : let's do it !

Les auteurs

Florent Labey, associé Althéa - Expert Finance

Cédric Guillouet, associé Althéa - Expert Achat

Martial Gérardin, directeur du marché européen pour Perfect Commerce