Les méthodes de l'aventurier Olivier Soudieux pour développer un management agile

"Tous mes projets viennent de grands rêves que j'ai à un moment ou à un autre et qui font écho en moi. Je sens que je vais me réaliser." En 2009, Olivier Soudieux quitte ses fonctions de chef de projet dans un grand groupe. Passionné d'alpinisme et déjà nourri de son ascension du sommet Himlung Nimal au Népal en 2001 avec une équipée de dix autres alpinistes amateurs, il se lance dans un nouveau projet : une expédition d'un an pour arriver au sommet de l'Himalaya, à pied.

Ses premières amours avec la haute altitude croisées à ses précédents acquis lui font tisser un lien avec le monde de l'entreprise dont il emploiera les méthodes pour mener à bien son expédition. Mais ­l'expérience ne le satisfait pas : "J'ai réalisé que les approches de l'entreprise n'étaient pas efficaces dans des environnements changeants, incertains et complexes."

Olivier Soudieux

Le sens, moteur de l'action

Pourtant, les contours étaient similaires : un projet en entreprise requiert un objectif, une équipe, des clients, un budget et de l'organisation. En montagne, il y a un point de départ et un point d'arrivée, une équipe, des clients " sponsors " et un budget à respecter. Mais cette mise en pratique des techniques de l'entreprise lors d'une ascension en montagne a conduit l'explorateur à un résultat nul. " Le temps que l'on choisisse quelle méthode il fallait adopter, l'environnement avait changé. On avait toujours un coup de retard. "

L'aventurier tire de cet échec un enseignement fort. Comment réaliser une performance optimale, sur la durée, dans un environnement changeant ? Pour Olivier Soudieux, la réponse est claire comme de l'eau de roche : en entreprise comme en montagne, l'issue positive d'un projet est à attribuer au sens donné à ce projet. " Si l'on ne crée pas d'engagement, si ça ne résonne pas et que l'on n'a pas le projet dans les tripes, on trouvera toujours des excuses en disant que, si c'est raté, c'est parce que c'était impossible ", énonce-t-il. Il incite désormais les chefs d'entreprise et collaborateurs dans ses conférences et ateliers de maîtrise des risques à prendre du recul et à interroger le sens qu'ils donnent à leurs projets.

Le message qu'il transmet : changer d'état d'esprit pour se mettre en configuration " agile " et s'ouvrir à l'incertitude pour mieux la gérer. Mais cette agilité doit émerger du collectif pour porter ses fruits. " Il suffit qu'un ou deux acteurs ne soient pas impliqués pour que cela vienne pénaliser l'ensemble ", explique-t-il. Un autre facteur de succès entre en ligne de compte : le mode de gouvernance adopté. " Avec un management hiérarchique et un fonctionnement en silo, on crée des freins à l'agilité. Il faut passer d'une posture de directeur des opérations à celle d'un commandant de contrôle concentré sur l'action et facilitateur des relations ", détaille Olivier Soudieux. Un modus operandi qui permet de donner du pouvoir sans en perdre, c'est-à-dire une gouvernance par l'holacratie.