Entretien annuel: les 9 erreurs à éviter

1. La plus fréquente : refuser d'être jugé

Si le commercial, son travail et sa motivation sont le centre de l'entretien, les directeurs commerciaux oublient que ce rendez-vous est également propice à interroger le collaborateur sur la façon dont ils sont perçus. Ils ne sont qu'une minorité à le faire, parce qu'ils ont peur de s'exposer à la critique, ou souvent... parce qu'ils n'y pensent même pas. Pourtant, l'entretien peut être pour eux une véritable occasion de progresser, d'améliorer leurs méthodes. "Que penses-tu de ma pratique managériale, quels sont les points positifs et ceux à améliorer selon toi", voilà le type de questions à poser. Ce qui nécessite une attitude ouverte et humble, et une capacité à accepter les objections. Pour autant, le manager gardera à l'esprit qu'il s'agit bien d'une évaluation de son collaborateur et non de lui-même...

2. La plus grave : mener un entretien à sens unique

Ne pas écouter le commercial serait le plus sûr moyen de passer à côté de l'entretien. ­En ­effet, face à un manager seulement enclin à critiquer son travail (même en bien), le vendeur aurait l'impression de ne pas être considéré. Si l'entretien est fait pour évaluer son travail sur une année, il doit aussi lui permettre d'exprimer ses sentiments, ses souhaits, ses ambitions... Aussi, le manager doit veiller à une répartition équitable de la parole (50 % du temps pour chacun) et à l'instauration d'un dialogue constructif. Pour cela, le mieux est d'inciter le commercial à trouver ses propres réponses aux ­problèmes ("Que proposes-tu pour changer...").

3. La plus décrédibilisante : ne pas assumer ses responsabilités

"Les clients ne sont pas satisfaits de ton travail". Voilà une phrase à bannir. Inutile, en effet, d'essayer de se cacher derrière des tiers pour faire des remarques désagréables au commercial. Se défausser sur d'autres personnes, qu'elles soient externes ou internes à l'entreprise, a un effet pervers : inciter le commercial à passer outre son manager et à contacter directement les acteurs mis en cause pour comprendre ce qui ne va pas. En revanche, le manager aura tout intérêt à étayer ses arguments avec des exemples rapportés par des tiers : ils enrichiront son discours. Mais il doit d'abord mettre sa propre opinion en avant. Celle des autres n'a qu'une valeur d'illustration.

4. La plus destructrice : miser sur l'émotionnel

Laisser parler ses émotions pour estimer le travail du vendeur, voire se baser sur l'opinion que l'on a de l'individu pour établir son jugement, pourrait avoir des conséquences dramatiques. Le commercial aurait, en effet, l'impression d'être évalué sur sa personnalité et non sur son travail. De quoi lui faire perdre confiance en lui. La règle d'or : s'appuyer sur des faits, uniquement des faits. C'est-à-dire baser ses arguments non seulement sur des chiffres, mais aussi sur des éléments qualitatifs (qualité du relationnel client, rigueur au travail...). Le jugement négatif sera ainsi mieux accepté s'il est appuyé par des éléments tangibles. Les critiques positives seront ainsi plus impactantes.

5. La plus contre-productive : n'évoquer que les points négatifs

Le manager a parfois tendance à insister sur ce qui ne va pas dans le but de faire progresser le commercial. À tort. Se faire rappeler à l'ordre sur ses défauts sans autre préambule rendra le vendeur moins réceptif. L'idéal est de commencer l'entretien par ce qui marche : c'est la meilleure façon de créer une base saine pour le dialogue. Sans oublier d'adresser des félicitations au commercial pour ses succès. Il sera temps, ensuite, d'aborder les points d'amélioration sur une durée équivalente. Le manager veillera, par ailleurs, à ne pas opposer forces et faiblesses, pour ne pas annuler les premières par les secondes et ne pas amoindrir ainsi le positif.

6. La plus délicate : gérer la rémunération

Les commerciaux ne plaisantent pas avec leurs primes. Il serait pourtant inapproprié de faire tourner tout l'entretien autour de la rémunération. Ce sujet ne doit pas être central dans la discussion, laquelle vise à évaluer le travail du commercial de façon plus large : bien-être, aspirations... L'idéal est de prévoir un autre entretien pour aborder la question de la rémunération. Les vendeurs accepteront cette règle s'ils sont prévenus en amont ou si la date est déjà fixée. Afin d'éviter les digressions, le manager peut même la rappeler au début des échanges.

7. La plus basique : négliger la préparation

Calendrier surchargé, d'autres priorités à gérer... Combien de managers se retrouvent face à leur commercial sans avoir vraiment préparé l'entretien ? Une bonne organisation permet de remédier à cela. Les points à préparer suivent le déroulé de l'entretien (forces et faiblesses du commercial, questions à lui poser, objectifs et formations à lui proposer...). Toutefois, la préparation s'envisage également plus en amont. Pourquoi ne pas suivre une formation sur la gestion des émotions ? Ce type de programme permet d'apprendre à mieux faire face aux différentes attitudes que peuvent rencontrer les managers en entretien (peur, colère, ­tristesse, joie).

8. La plus démotivante : bâcler l'entretien

Attention à ne pas prévoir un laps de temps trop court pour l'entretien, pour cause de planning surchargé. Afin d'être efficace, une heure et demie à deux heures sont nécessaires. Toutefois, si le temps imparti ne suffit pas, il est possible de fixer un nouvel entretien deux ou trois mois plus tard afin de parler plus longuement d'une question de fond, qui nécessite plus de temps. Par ailleurs, l'entretien devra se dérouler dans des conditions matérielles adéquates : un lieu neutre - une salle de réunion plutôt que le bureau du supérieur hiérarchique - et silencieux. Autrement dit, chacun veillera à éteindre son portable. Pour ne pas être dérangé, le manager pensera également à mettre un panneau sur la porte le temps de la discussion.

9. La moins grave : faire traîner la signature du compte rendu

Les comptes rendus d'entretiens doivent être validés par les N + 2 des commerciaux, puis par les ressources humaines. Et c'est là que les choses se corsent : le processus, lent, s'étale généralement sur des semaines, voire plusieurs mois, à plus forte raison dans les grosses structures. Si le manager commercial n'est pas directement responsable de la lourdeur des procédures, il aurait tort de ne pas suivre le dossier et de ne pas adresser des rappels aux RH pour que l'entretien soit signé rapidement. Pour autant, ce n'est pas parce que le document n'est pas signé par la direction qu'il ne peut pas déjà servir de cadre de travail pour le commercial. ¦

L'expert

Raphaël Moulun est directeur général de Spin RH,
cabinet de conseil en ressources humaines et coaching de dirigeants.

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