Sourcing de prestations SI: yes you can!

Pourquoi une bonne stratégie de sourcing est-elle fondamentale en matière d'achats de prestations informatiques ? Les directions des systèmes d'information doivent aussi composer avec moins de budget pour répondre aux demandes multiples des clients. A cause du silotage dont elles font l'objet, elles ne sont pas armées pour répondre à ces questions : chaque ligne métier a son vocabulaire, ses décisions propres... et du point de vue achats, cette réalité ne permet pas de peser vis-à-vis du marché. Les arbitrages Make or Buy et les modèles de sourcing sont rarement alignés entre eux, ni avec les enjeux de l'activité en question. "Il faut tout remettre à plat pour faire des choix marquants et structurants, afin d'élaborer une véritable stratégie de sourcing", annonce Isabelle Catry-Martin, directrice du pôle procurement and sourcing advisory chez Sia Partners.

D'abord, il est conseillé d'harmoniser le vocabulaire et de faire le "plan du terrain". Cela signifie identifier et valoriser les différents types de ressources : internes, externes, externes forfaitisés dans les murs et externes forfaitisés hors les murs de l'entreprise. Sia Partners a examiné la situation dans une grande entreprise du secteur public, dont le schéma a révélé qu'il n'y avait pas de choix stratégique marqué. Et pour cause, la stratégie de sourcing doit intégrer les contraintes et les ressources de l'entreprise.

Pour chaque ligne métier, Sia Partners a établi une déclinaison de l'architecture qui permet d'harmoniser les dénominations des compétences, sur le marché ou en interne. "Cette méthode nous permet de traduire le langage de chaque ligne métier dans un modèle unique pour permettre la comparaison", précise Isabelle Catry-Martin.

En remappant cette information sur deux axes (activité par importance stratégique et degré d'externalisation), Sia Partners conclut que plus le métier est stratégique, plus l'entreprise gagne a le traiter en interne. "On s'est rendu compte, dans le cas de cette entreprise du secteur public, qu'une forte proportion d'activités réalisées par des ressources internes pourraient être externalisées sur les activités non stratégiques et inversement, pour une meilleure efficacité de la DSI" explique Olivier Crouzet, directeur de programme du pôle CIO advisory chez Sia Partners. Le besoin d'expertise extérieure pour l'architecture et les nouvelles technos est certes fort pour les acheteurs, qui n'ont souvent pas les compétences en interne. Mais le risque en externalisant, c'est de ne pas capitaliser en interne sur ce qui est l'avenir même de la société.

Trois grands modes de sourcing

Ces activités à réaliser en externe ne peuvent pas toutes être achetées de la même manière. Les modes d'achats peuvent être classés sur deux axes : l'importance stratégique et le potentiel d'industrialisation qui prend en compte les coûts du marché, et la compétitivité de ses propres équipes par rapport au marché. Trois grands modes en ressortent :

- la staff augmentation ou régie qui permet d'acheter des moyens en cas de besoin ponctuel de ressources pour augmenter sa propre capacité à faire (assistance technique globalisée ou unitaire) ;

- l'agile sourcing qui se sert d'écosystèmes ouverts pour avoir accès à l'ensemble du marché, comme des plateformes de freelance pour trouver dans un temps court un savoir-faire de niches que l'acheteur n'a pas dans son panel. Ce process permet à des sociétés de petite taille d'intégrer des panels alors qu'elles n'ont pas l'ensemble des caractéristiques pour les intégrer normalement. "C'est compliqué à réaliser dans un modèle public, avec le risque de confier une prestation à une entité que l'acheteur ne connaît pas et qui n'est pas capable d'entrer dans son process achats, reconnaît Olivier Crouzet. Mais c'est incontournable ! C'est le modèle du Vendor Management System, un outil qui simplifie le processus et permet de piloter des ressources unitaires voire toutes les prestations en moyens ou résultats" ;

- Enfin, l'outsourcing, pour un forfait simple ou un centre de services, permet de facturer à l'unité d'oeuvre ou à la tâche et de générer des gains de productivité.

"Il faut externaliser ce que le marché sait mieux faire, soit plus vite, moins cher et/ou de meilleure qualité", résume Isabelle Catry-Martin. Un bon moyen de se focaliser sur les projets stratégiques et de mieux gérer les besoins d'expertise ponctuels sur les autres projets.

La valeur ajoutée métier

Sur les lignes applicatives qui ne sont pas les lignes métiers du client, les acheteurs ont tendance à lancer un appel d'offres pour trouver un prestataire. Or un marché en externe peut n'avoir aucun intérêt, par exemple pour le support téléphonique. L'exploitation conservée en interne peut se justifier si l'entreprise connaît une bonne qualité de service, et quand des personnels disponibles ne peuvent pas évoluer vers d'autres fonctions. Il convient donc de s'assurer de la valeur ajoutée métier et de redispatcher les personnels, avec un accompagnement, le cas échéant. Cette réflexion doit être guidée par les résultats pour chaque métier de la DSI. Si l'exploitation est déficitaire par exemple, il peut être pertinent de "réinjecter du savoir dedans", comme le souligne Olivier Crouzet.

Confier des activités à des prestataires internes implique de les piloter, donc une augmentation voire une création de la gouvernance du sourcing. Mais pour Isabelle Catry-Martin, le pilotage des prestations est une activité qui concerne d'abord les opérationnels. "On ne sous-traite que ce qu'on comprend", illustre-t-elle.

Lors de l'audit et de l'étude préalable, il convient de replacer l'informatique dans son écosystème. Dans l'appel d'offres, l'acheteur doit intégrer le métier et orienter l'expression des besoins utilisateurs finaux plutôt que techniques pour sortir du jargon informatique. Les SLA, accords de niveau de service, ne doivent donc pas être techniques mais métiers et s'appuyer éventuellement sur une déclinaison de SLA technique. Pourquoi ? "Un utilisateur métier n'est ni dans l'exploitation ni dans l'application, il ne connaît de sa machine que l'usage qu'il en fait", prévient Olivier Crouzet.

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