Acheteurs : transformez la data en or!

72% des CPO's dépendent du Comex (contre seulement 59% en 2012/2013) et 16% sont rattachés à leur CEO. C'est ce que révèle la quatrième édition de l'étude " Global Chief Procurement Officer Survey "* du cabinet de conseil en stratégie Cap Gemini Consulting.

Parmi les enseignements clés de cette étude, il apparaît que deux contraintes majeures pèsent sur la fonction achat. La focalisation sur la réduction des coûts. Ainsi, 91% des sondés sont focalisés sur la réduction des dépenses. Et la difficulté à déployer dans l'organisation les politiques achats. Ainsi, un des paradoxes de la fonction est sa difficulté à mettre en oeuvre de manière exhaustive les stratégies achats dans l'ensemble de l'organisation.

Autres sujets :"L'outsourcing augmente considérablement", souligne Luc Agopian. Ainsi, 32% des CPO's ont recours à l'outsourcing contre seulement 13% en 2012/2013. De même que l'outsourcing, le taux de couverture achats a augmenté considérablement en 2015 comparativement à la période 2012/2013 autant sur les achats directs qu'indirects. Et les achats ont un taux de couverture supérieur à 80% dans 50% des achats directs et 28% des achats indirects.

Le data : une mine (d'or) non exploitée

Les achats disposent d'une masse considérable de données récoltées et consolidée.

Les achats disposent d'une masse considérable de données récoltées et consolidées en amont de l'acte d'achat à l'occasion des appels d'offres comme en aval lors du processus d'approvisionnement. Si 60% des directeurs achats avouent avoir de la data complexe, ils sont moins de 20% à utiliser ces données pour une modélisation simple et des analyses avancées. Alors que leur analyse pourrait être riche d'enseignements... et d'économies à terme prédit Cap Gemini Consulting.

Les obstacles au traitement de ces données? Pour plus de 75 % d'entre eux il s'agit d'un manque de capacités techniques, de compétences achats et de leadership. Mais seulement 27 % soutiennent l'effet de levier d'un tiers pour aider à combler l'écart.

Des bienfaits d'un SRM

"On observe une rupture entre les achats, les fournisseurs et le reste de l'entreprise. Car ce qui est important ou prioritaire pour les achats ne l'est pas pour les clients internes. Les achat sont à certains égards auto-centrés. Or, à la fin les achats ont un impact pour les clients finaux. Il faut donc davantage prendre en compte ce que pensent les fournisseurs", précise Luc Agopian, directeur associé en charge de l'offre " Performance Achats " au sein de Capgemini Consulting.

Si le SRM est un sujet clé pour 97% des répondants, ils ne sont que 15% à avoir une stratégie d'entreprise unifiée SRM. Et 30% n'ont pas défini de processus SRM. Les obstacles sont le manque d'alignement interne des parties prenantes (à 52%), le manque de cas business (à 41%) tout comme celui de la non existence de technologies (à 41% également).

"Il existe peu de politique SRM transverse qui dépasse les achats même si tout le monde est convaincu des bienfaits d'un tel outil. Mais il est compliqué de démontrer la création de valeur du SRM en raison du manque de ROI", conclut Luc Agopian de Capgemini Consulting.

*L'étude " Global Chief Procurement Officer Survey ", menée tous les deux ans auprès de plus de 100 entreprises. Les sondés sont des directeurs achats (38%), des responsables achats (35%), des responsables supply chain. Parmi les sondés, 78% sont européens et 21% sont français dans des secteurs d'activité très différents (santé, finance, grande distribution, secteur public, médias & divertissement, automobile, télécoms, ou encore énergie).

Le manque de communication : un obstacle pour la compliance

Seuls 30 % des directeurs achats interrogés ont ont mis en place des process cohérents, harmonisés et pérennes pour s'assurer de la " compliance ", c'est-à-dire la conformité aux politiques et stratégies définies. Quelles sont les raisons invoquées par les autres de ne pas être conforme? Tout d'abord, les ressources et moyens permettant de mettre en place les politiques sont limités (43%) ; ensuite, les différentes entités opérationnelles et divisions de l'entreprise ne collaborent et communiquent pas suffisamment les unes avec les autres (33%) ; en dernier lieu, il n'y a aucune action ou mesure coercitive poussant les différents interlocuteurs internes des acheteurs à tenir compte et intégrer les process et les outils partagés par ces derniers (34%).

"Cela indique que la mise à niveau des solutions informatiques ne mettent pas suffisamment l'accent sur des solutions pour soutenir les activités de conformité telles que la surveillance et la gestion". Parmi les pistes d'amélioration dressées, Cap Gemini insiste sur l'importance du développement d'une structure de gouvernance avec une responsabilité de bout en bout pour traiter le source-to-pay.