McDonald's dope l'innovation de ses fournisseurs au redesign to cost

Quel était le périmètre géographique et fonctionnel de ce projet de redesign to cost ?

Frédéric Sorret : Nous travaillons sur 40 pays européens. C'était donc le périmètre géographique à couvrir pour répondre aux demandes de l'ensemble de nos pays. D'un point de vue fonctionnel, nous avons couvert la totalité de la gamme d'enseigne de la voie drive. La dotation varie d'un restaurant à l'autre en fonction de l'expérience que l'on veut créer, mais la dotation type comprend la signalétique restaurant, la signalétique directionnelle ainsi que les supports promotionnels. Ces produits sont tous différents. Ils nécessitent des compétences au niveau de la résistance des matériaux, de l'aluminium composite, du polycarbonate, de l'éclairage à leds.

L'ensemble des composantes du coût ont été prises en compte dans l'analyse fonctionnelle, pour chaque fournisseur, et ce quel que soit son outil de travail. Les solutions techniques développées par cette mission ne sont pas nécessairement les mêmes d'un fournisseur à l'autre en fonction de son outil de travail, de ses forces et de ses faiblesses.

Quel a été le rôle des achats sur ce projet (mobilisation des ressources en interne, planning de l’exécution du projet) ?

Nous n'avons pas à proprement parler de service dédié au sens achat centralisé et mise en place par les équipes locales. Nous définissons, sélectionnons et référençons les fournisseurs répondants à nos critères technico-économiques. Puis nous assurons un suivi qualitatif de leur prestation, mais la décision d'achats reste au niveau du restaurant. Notre rôle est de faciliter l'achat par les restaurants. Nous avons impliqué les pays dans la définition de la mission de redesign to cost et nous avons géré ensuite l'aspect ressource interne et planning. C'est un travail de longue haleine : il faut entre 9 et 12 mois à nos PME pour mener à bien ce type de travail, malgré un suivi quasi hebdomadaire et des statuts d'avancement tous les mois.

Après appel d'offres, nous avons retenu BravoSolution car ils offraient le support et l'assistance les plus proches des fournisseurs. Ils ont développé les groupes de travail multimétiers dans l'entreprise et ont su établir une réelle confiance leur permettant de tirer vers le haut les fournisseurs. Et cela quelle que soit leur nationalité. Nous avons travaillé avec des fournisseurs français, allemands, anglais et polonais.

En quoi l’innovation fournisseur a-t-elle été dopée par cette collaboration et quelles leçons en tirez-vous ?

Simplement parce que les codes ont été cassés par la méthode d'analyse fonctionnelle. Le monde de l'enseigne a pour habitude de développer des produits d'enseigne d'une certaine façon, issue d'années de pratique et d'habitudes où la signature de la marque est essentiellement non négociable.

BravoSolution a apporté un nouveau regard sur cela. La mise en place de leur méthode a dans un premier temps déstabilisé ces principes. Puis, au fur et à mesure des validations de notre part, les équipes fournisseurs se sont surpassées pour être encore plus innovantes. Les différents fournisseurs se sont challengés pour développer des solutions techniques apportant des économies importantes tout en conservant la qualité intrinsèque des produits.

La méthode de redesign to cost/analyse fonctionnelle de BravoSolution a été complètement intégrée par les fournisseurs après avoir travaillé près d'un an sur les produits pour McDonald's. Aujourd'hui, certains d'entre eux appliquent cette méthode sur leurs autres fabrications et bénéficient ainsi des économies de coûts engendrées. Cela crée pour eux la possibilité d'augmenter leurs marges ou de consolider leurs relations clients-fournisseurs en proposant des économies sur leurs produits d'enseignes. Enfin, cela les arme pour être plus compétitifs en développement de nouveaux produits lorsqu'ils répondent à des appels d'offres.
La principale leçon que je tire de cet exercice est la notion de développement fournisseurs. Malheureusement, les PME que nous utilisons n'ont pas toujours les ressources pour travailler avec des consultants. Notre rôle est de les y aider. Le succès de McDonald's a toujours été autour de ce que nous appelons le 3 legged stool, ou tabouret à trois pieds : McDonald's, les fournisseurs et les opérateurs de nos restaurants. C'est pour nous un partenariat naturel et sans faille qui porte ses fruits depuis que nous existons.