Le ou la CPO/CSCO doit se positionner en leader de la transformation digitale

Laurent Leschi, fondateur, et consultant en achats et supply chain, de Leb Management, nous propose une série d'articles sur le thème "Maximiser l'atteinte de performance financière et extra-financière grâce à la transformation digitale des activités achats et supply chain". Cette série est composée de quatre articles décrivant la stratégie : sa raison d'être, son contenu, son processus et les facteur clé de succès : "Article 1 : La raison d'être d'une stratégie de digitalisation achats ou supply chain", suivi de "Article 2 : Le contenu de la stratégie de transformation digitale achats ou supply chain", suivi de l' "Article 3 : Comment élaborer puis exécuter la stratégie de transformation digitale des activités achats ou supply chain" et de l' "Article 4 : Les facteurs clé de succès".

A cette série, seront adjoints des articles détaillant certains aspects les moins appliqués sont mai adjoints. Celui d'aujourd'hui: " Article 5 : CPO de leader du changement (développement du facteur clé de succès)" sera suivi de l' "Article 6 : l'analyse des acteurs du marché" et d'un "Article 7 : Comment sélectionner et négocier l'acquisition d'une solution achats ou supply chain et de son déploiement".

Voici donc ce cinquième opus:

Le ou la CPO/CSCO se positionne en leader de la transformation digitale

Après avoir partagé avec vous, la raison d'être d'une stratégie de transformation par le digital des activités achats ou supply chain, son contenu, comment la bâtir et la déployer et dix facteurs-clé de succès pour la réussir, je vous propose de partager avec vous plus en détails en quoi la ou le CPO/CSCO qui se positionne en leader visible du changement est un facteur clé de succès et en quoi cette implication consiste.

L'ambition finale de la digitalisation est la création de performance opérationnelle

Sauf à simplement remplacer ou ajouter un module, la digitalisation est un projet de transformation, c'est-à-dire qui inclut, en plus du choix et du déploiement de l'outil, la gouvernance de la gestion des données, la revue du modèle opératoire - c'est-à-dire la gouvernance, l'organisation et les processus - des activités achats et supply chain, l'évolution des compétences des équipes et enfin la gestion de performance avec notamment la fixation de nouveaux objectifs financiers et extra-financiers plus ambitieux. Ces livrables relèvent du comex et des leaders "C-suite" et impactent les opérations et résultats de l'entreprise : le ou la CPO/CSCO a naturellement légitimité et obligation à s'en saisir.

La transformation et son déroulement collaboratif sont des enjeux d'entreprise

Nous avons aussi vu que la digitalisation des activités achats et supply chain passe par l'élaboration et l'exécution d'une stratégie digitale et par un processus très collaboratif de co-construction avec les parties prenantes. Elle impacte en effet, au-delà des communauté achats et supply chain, les équipes en production, maintenance, ventes, marketing, administration des ventes, finance, RSE, juridique, contrôle interne, gestion des risques - le comex, les clients, les fournisseurs. La définition et l'implantation d'un nouveau modèle opératoire achats ou supply chain, de nombreuses parties prenantes directement impactées et très probablement des compromis technologiques et organisationnels, ne relèvent pas de la gestion de projet mais sont des enjeux d'entreprise dont le ou la CPO/CSO doit s'emparer personnellement.

Rencontrer les parties prenantes pour créer du contenu et montrer la collaboration

Ecouter les attentes et les craintes, au siège et en filiales, des "fonctions" et des "métiers". Comprendre les besoins actuels et futurs des futurs utilisateurs, même non exprimés explicitement. Réaliser et partager le diagnostic. Formuler et partager l'étude d'opportunité notamment le potentiel de l'IA et nouvelles technologies. Montrer en quoi la digitalisation des activités achats et supply chain permet d'identifier et d'opérer de nouvelles sources de performance, financière et extra-financière (voir les articles précédents). En rencontrant formellement les parties prenantes, "sur leur terrain", et surtout aller au-delà des seules bonnes relations, le ou la CPO/CSCO contribue directement au contenu de la stratégie, du compromis et encourage la collaboration des équipes.

Respecter les pratiques managériales qui ont fait leur preuve mais montrer les nouvelles sources de performance issues des nouvelles technologies

Plusieurs freins à la digitalisation des activités achats et supply chain, activités par nature transversales et plutôt "récentes", se rencontrent régulièrement dans les groupes "historiques". Ces freins relèvent souvent de "bonnes intentions" et de pratiques managériales qui ont fait leur preuve dans le passé. La stratégie de changement est alors de respecter ces pratiques historiques et surtout les managers qui les ont portées et ont créé de la valeur depuis des années, tout en apportant une façon complémentaire voire un peu différente de dégager de la performance supplémentaire avec l'exploitation de données, un nouveau modèle opératoire... des activités achats ou supply chain.

Exemples de pratiques managériales historiques à succès et freins possibles

Viser avant tout la performance financière à court terme et prévisible et moins, même si elle fait officiellement partie des priorités, la performance extra-financière. Demander aux équipes de l'efficacité opérationnelle c'est-à-dire de la performance dans le modèle établi, plutôt que créer de la valeur différemment, par exemple dans un nouveau modèle opératoire. La digitalisation peut aussi être vue comme une simple dématérialisation des processus au détriment de la création de valeur autour des données et de l'évolution de l'organisation ou des processus. Considérer les achats et la supply chain comme des fonctions supports ou transactionnelles et peu ou pas comme des activités au coeur du business ; il semble alors superflu d'y investir du changement et du temps. La décentralisation en place - légitimement créatrice de valeur dans la gestion clients et du P&L - peut apparaître comme incompatible avec une gouvernance en partie centralisée de gouvernance des données des achats et de la supply chain. Demander avant tout aux équipes achats et supply chain la résolution immédiate de problèmes et peu la professionnalisation. Le processus décisionnel des projets informatiques, nés des projets ERP est basé sur une approche top-down (depuis le COO) et essentiellement financière et IT (avec le ROI comme seul critère de décision et dans lesquels la partie données était essentiellement comptable) face à un projet à leadership nouveau et plus transversal.