[Tribune] Massification des achats informatiques vers les centres de services: un pari gagnant

Le modèle gagnant-gagnant du centre de services

Mettre en place un centre de services exige de la maturité de la part de l'entreprise et un savoir-faire particulier de la part de l'ESN. La création du catalogue d'unités d'oeuvre est, à ce titre, une étape très importante puisque c'est celle où les deux partenaires vont définir, en défendant chacun leurs intérêts, le cadre de référence de leur collaboration. Il s'agit - ensemble - d'inventorier, qualifier, quantifier et tarifer les différents types de tâches, en veillant à rester souple et à garder des possibilités d'ajustement, car des tâches apparemment simples peuvent s'avérer plus compliquées ou plus consommatrices de ressources que prévu.

Une fois cette base indispensable établie, l'ESN a tout à gagner à industrialiser les processus du centre de services - de la gestion des demandes à l'assurance qualité, en passant par le Delivery Management. De plus, se projetant dans une collaboration longue, il est dans son intérêt de mettre en place des procédures de gestion des connaissances et de documentation beaucoup plus rigoureuses qu'en ATG et a fortiori qu'en ATU. En capitalisant ainsi la connaissance qu'elle a de son client, l'ESN conforte sa position de centre de ressources, tout en gagnant en réactivité et productivité.

Enfin, n'ayant pas à justifier les moyens mis en oeuvre pour les prestations demandées, l'ESN peut organiser ses ressources comme elle l'entend. Typiquement, là où - dans les anciens modèles ATU et ATG - le client exigeait toujours des développeurs confirmés, l'ESN peut faire travailler des profils plus juniors sous la responsabilité d'un senior. Dans ce système, fini le "syndrome" du développeur expérimenté qui va s'ennuyer au bout de 6-12 mois et qui va perdre une partie de sa motivation. Le client et l'ESN vont se retrouver en face de jeunes motivés qui vont progresser avec enthousiasme et qui vont monter en compétence rapidement ; d'où une qualité accrue de la prestation expliquée facilement par la motivation et le cursus de formation "à façon" des consultants. N'oublions pas également que l'ESN peut aussi, le cas échéant, mutualiser les ressources entre plusieurs clients, ce qui lui permet de sécuriser son portefeuille de consultants. Dans un cas comme dans l'autre, elle retrouve sa capacité à piloter sa marge.

L'entreprise cliente est elle aussi gagnante à plus d'un titre. En premier lieu, parce qu'elle s'épargne l'encadrement technique et la gestion opérationnelle des consultants, ce qui libère une partie de ses propres ressources. Ensuite, parce qu'en lui imposant un effort de clarification et de quantification de ses besoins, le modèle du centre de services apporte à l'entreprise plus de visibilité et, donc, une maîtrise accrue de ses budgets d'achat de prestations⁽²⁾. Enfin, tout en obtenant des prix ajustés parce qu'elle s'engage sur un volume significatif de prestations, elle sécurise l'ESN partenaire et bénéficie des investissements humains, techniques et méthodologiques de celle-ci.

Une orientation vitale pour les ESN et leurs clients !

On ne passe pas du jour au lendemain de l'ATU ou même de l'ATG à un centre de services. La démarche est le plus souvent progressive car elle implique un changement de mentalité et un apprentissage pour toutes les parties prenantes. Si elles doivent être force de proposition pour favoriser cette évolution, les ESN ont un véritable travail d'évangélisation à mener pour faire comprendre aux directions achats, mais aussi aux DSI et aux départements opérationnels, que la généralisation de l'assistance technique groupée (ATG) se fait au détriment de la qualité des prestations parce qu'elle oblige les ESN à rogner sans cesse sur leur marge.

L'appauvrissement qui en résulte menace purement et simplement la disparition de nombreuses ESN, en particulier les petites structures déjà pénalisées par l'investissement qu'exigent les processus de référencement des grands groupes. Ce qui est en jeu, ici c'est la diversité même du tissu des Entreprises de Service Numérique et la richesse que représente cette diversité pour leurs clients. La paupérisation des ESN ne fait qu'accélérer la consolidation du secteur et sa domination par un oligopole de grands acteurs ne laissant aucune chance à des acteurs alternatifs d'émerger et de renouveler les pratiques et les modes de collaboration.

Pour sortir par le haut du piège de la massification qui est en train de se refermer sur elles, les ESN doivent pousser le modèle du centre de services dans une logique d'investissement conditionnant leur survie. Pour retrouver de la marge de manoeuvre, elles doivent démontrer leur savoir-faire dans ce domaine en termes de création de valeur pour le client, sans forcément chercher à le valoriser financièrement dans un premier temps. C'est en faisant la preuve concrète de cette valeur ajoutée qu'elles feront tomber les "appréhensions" des entreprises, principalement dues à leur crainte de perdre le contrôle sur ce que font leurs prestataires. Si le marché de la prestation de services informatiques reste dominé par le dogme de la réduction des coûts, les entreprises savent ce qu'elles ont à perdre à pousser cette logique à l'infini et ce qu'elles ont à gagner à s'engager avec des partenaires en bonne santé financière et capables, de ce fait, d'innover, de continuer à attirer des talents dont elles seront les premières à bénéficier.

(2) Cet effort de prévision réduit également le recours aux contrats ponctuels conclus avec d'autres ESN à des tarifs souvent moins favorables à l'entreprise, faute de volume.