Les centres de services partagés : une opportunité pour la fonction achats ?
Centraliser les achats au service de ses prescripteurs internes. Tel est l'enjeu des centres de services partagés comme nouveau mode d'organisation des achats. Formation des acheteurs, déploiement de la structure, mode de facturation, autant de points soulevés lors d'une table ronde de l'EBG.
Je m'abonne« Les centres de services partagés (CSP) ont vu le jour sur une problématique d’approvisionnement avant de s’attaquer au problème du sourcing achats. Aujourd’hui, le CSP est devenu une conjonction des deux pour établir une continuité dans le processus. » C’est en rappelant le contexte qu’Anne Santoni, senior manager chez Accenture, a introduit le débat intitulé “Les centres de services partagés, la nouvelle organisation cible des achats”, lors d’une matinée organisée par l’Electronic Business Group (EBG), le 6 mars à Paris.
« Nous avons décidé de mettre en place un CSP pour simplifier les démarches achats. Une demande qui émanait de nos collaborateurs », explique Marie-Christine Jonon, directrice des achats indirects chez Alstom. Chez certains grands acteurs, la démarche est ancienne. Ainsi, chez Thales, une réflexion sur le CSP a été menée dès 2006 avec l’aide du cabinet de conseil Accenture. Le comité exécutif (Comex) a créé le centre des services partagés sur les achats généraux, les IT et la partie approvisionnement dès l’année suivante. Autre exemple, la RATP, où le Comex a décidé de mettre en place un CSP dès 2009. Tandis que chez Safran, le CSP a soufflé sa première bougie en novembre 2011.
Le premier enjeu de la création d’un CSP est d'en définir le périmètre : achats hors production ou achats de production ? La plupart des entreprises ciblent d’abord les achats dits hors production, sans pour autant exclure à moyen ou long terme les achats de production. « Nous réfléchissons à étendre le périmètre de notre CSP au-delà des achats généraux. Aujourd’hui, 13 % des achats groupe sont couverts par le CSP. Nous souhaiterions augmenter ce taux jusqu’à 30 % pour les achats directs », détaille Yves Serre, directeur de l’intégration et de l’amélioration des services partagés chez Thales. Aujourd’hui, chez l'équipementier aéronautique, deux structures identiques ont été créées en Grande-Bretagne et en France, où le budget s'élève à 800 millions d’euros pour 3 500 salariés et une équipe de 85 acheteurs et approvisionneurs. Le CSP d’Air Liquide fonctionne encore sur un modèle différent : il concerne à la fois les achats directs et indirects, tandis que la partie approvisionnement reste aux mains des filiales. De son côté, Safran se concentre sur la partie approvisionnement et achats hors production (bâtiments et fournitures de bureaux) en France et en Belgique. Aujourd’hui, le taux de couverture est de 80 % sur ces deux pays.
Quid d’une extension du modèle vers d’autres pays ? « Le groupe ambitionne d’étendre ce modèle de CSP à l’Amérique du Nord en 2012, qui représente 400 millions de dollars US », répond Jean-Pascal de Casanove, head of commodity group international operation director chez Safran Purchasing. De cette interrogation découle une autre réflexion, celle de l’outsourcing. « L’outsourcing a été la première question à l’ordre du jour », avoue Jean-Pascal de Casanove de Safran, avant d’ajouter : « Mais nous n’avons pas fait ce choix. » Même écho du côté de Thales, qui milite avant tout pour une professionnalisation des achats. « Nous avons d’ailleurs instauré un maillon intermédiaire, celui d’assistant achats. Un métier entre les approvisionneurs et les acheteurs outsourcing », explique Yves Serre (Thales). Cependant, en intégrant la logique d’approvisionnement, Thales réfléchit à la création de plaques régionales de centres de services partagés coordonnés par le Thales Global Service (TGS) ou à modèle d'externalisation des services fonctionnels.
Le mode de déploiement de ces centres de services partagés a été vécu de manière différente. En mode “big bang” ou progressif, à chacun sa méthode. Yves Serre (Thales), plaide pour « la mise en place d’une équipe projet et un véritable accompagnement ». Thales avait notamment mis en place des sessions de workshops. Et les acheteurs dans tout ça ? Les grands groupes comme Safran, Alstom ou Thales misent sur les cursus développés par leur propre université au sein de leur entreprise respective. Ainsi, l’université de Thales a développé une formation dédiée sur la culture de services avec une société extérieure, notamment pour les approvisionneurs montés en grade et devenus assistants achats au sein du CSP.
La mise en place d’un tel modèle d’organisation achats soulève la problématique de la structure juridique. « La création d’un CSP vient souvent d’une initiative du corporate. Cela peut être perçu comme trop régalien par les directions opérationnelles », souligne Yves Serre (Thales). Aussi, ce spécialiste des systèmes d’information de la défense et de la sécurité, de l’aérospatial et du transport a créé sa propre structure juridique, baptisée Thales Global Service (TGS), qui regroupe cinq CSP. Grâce à ce statut juridique unique, le TGS dispose d’un comité d’administration et d’une unité de ressources humaines et financières dédiés.
« Au début, nous étions perçus comme un simple fournisseur interne. Nous avons dû alors rectifier le tir et établir des règles de clients internes », détaille Jean-Pascal de Casanove (Safran Purchasing). Autre crainte, un mode d’organisation centralisé aux dépens d’une moindre marge de manœuvre au niveau des achats locaux.
Malgré ces inquiétudes, 75 % des utilisateurs se déclareraient satisfaits du CSP de Safran. La société observe par ailleurs des gains de plus de 3 %. Chez Thales, l’entreprise affiche en moyenne 5 % de gains d’achats par an. Elle s’est engagée sur un traitement en moins de cinq jours des demandes achats et en moins de 24 heures pour les demandes traitées par la hot line.
