Des ambitions de performance encore parfois aussi sous-estimées

Les gains de productivité et les réductions de coûts sont les bénéfices les plus cités de la digitalisation achats ou supply chain. Le gain de productivité est naturellement obtenu grâce à la dématérialisation des processus. Les réductions de coûts achats supplémentaires est obtenue en réaffectant aux activités stratégiques de sourcing tout ou une partie des ressources libérées suite à la dématérialisation et en exploitant les nouvelles capacités analytiques. D'autres bénéfices financiers existent, moins reconnus ou moins mesurables, mais tout aussi réels comme la sécurisation des opérations, du chiffre d'affaires et de l'EBITDA grâce à la gestion des risques et de la relation fournisseurs. La croissance organique du chiffre d'affaires peut aussi devenir un nouvel objectif grâce à une capture plus efficace de l'innovation fournisseurs.

Développer et exécuter une stratégie de transformation digitale

Dans ce contexte, développer et exécuter de manière effective une stratégie de transformation digitale, afin de bien identifier les nouvelles sources de performance et sécuriser l'atteinte des nouveaux objectifs, s'impose. Je vous propose ici une méthode qui répond à ces impératifs. Elle est développée à partir de situations vécues et de cas réels, des leçons tirées des réussites et des échecs. Elle repose sur les trois piliers.

D'abord un contenu clair et pratique de la stratégie : la cible digitale, les nouveaux objectifs de performance, le nouveau modèle opératoire et le plan d'exécution de la stratégie.

Ensuite, un processus structuré qui permet d'élaborer de manière collaborative puis de déployer cette stratégie en sept étapes ; ce processus comporte notamment des étapes souvent négligées comme une étude d'opportunité, comme une vraie phase de sélection et de négociation des solutions ou encore une phase de stabilisation de l'organisation afin de sécuriser l'atteinte des objectifs de performance.

Enfin cette méthode expose six facteurs-clé de succès, pour la plupart "connus" mais aussi souvent sous-estimés en pratique. Je pense par exemple au positionnement du ou de la CPO/CSCO comme leader visible du changement ou au partage de manière large au sein de l'organisation, y compris au niveau du comex des bénéfices des nouvelles technologies.