Structurer la démarche
Et cela est d'autant plus important avec les petites structures. Concernant les start-up, par exemple, Raphaël Belliere-Lottier, directeur général adjoint en charge des achats, du digital et de l'innovation chez Meotec, conseille aux donneurs d'ordres d'adapter leurs dispositifs. "Travailler avec une start-up peut créer de réelles opportunités. Or, il faut savoir capter ces opportunités pour pouvoir cocréer ou disposer d'avantages concurrentiels sur la base d'un dispositif de pilotage de la relation différentié", estime-t-il.
Quelle que soit la taille de l'entreprise prestataire, il invite à structurer la démarche de collaboration avec les fournisseurs afin de la rendre plus efficiente : procéder à l'identification des partenaires stratégiques, déterminer les alignements stratégiques et les complémentarités, nommer un supplier account manager, trouver un sponsor au niveau du Top Management, adopter un SRM (Supplier Relationship Management), etc.
Raphael Bellière
"Il est nécessaire que les deux parties aient envie de travailler ensemble sur la base d'un alignement stratégique. Ensuite, les analyses de complémentarité et l'identification des axes de développement ont lieu grâce à une communication régulière et transparente. La transparence est la clé du dispositif", précise-t-il. Cette transparence passe par un discours clair. "Il faut par exemple expliquer, lorsque le fournisseur n'est pas le seul, que l'entreprise pratique du multisourcing. Il faut aussi expliquer quand des réductions de coût vont être demandées, etc. Il n'est pas nécessaire d'adopter une transparence complète mais s'assurer que tout est dit, de sorte que la relation perdure", recommande Sandra Cheriti. Et ce, sans malentendu, quiproquo ou encore sentiment de trahison.
Et pour que le discours soit le plus transparent possible, une bonne cohésion interne est indispensable. "Il est important que le fonctionnement ne soit pas en silos pour que tout le monde dise la même chose. Une bonne collaboration entre acheteurs et commerciaux nécessite déjà une bonne collaboration interne", met en garde Sandra Cheriti. Il s'agit donc de se structurer en interne, de structurer la démarche et surtout de se lancer, de passer du temps avec les commerciaux. Un beau partenariat, durable et fructueux se trouve au bout du chemin.
Focus - De la relation interpersonnelle à la relation interorganisationnelle
Quand les acheteurs ont noué une relation durable avec les commerciaux, il est important de s'assurer que cette entente n'est pas uniquement interpersonnelle. "La relation doit pouvoir se poursuivre au-delà des personnes, des individus, notamment lorsque ces personnes quittent l'entreprise. C'est encore plus vrai dans des projets d'innovation qui demandent un temps long. Au-delà de relations interindividuelles, ce sont des relations interorganisationnelles stables et pérennes qu'il s'agit de mettre en place", exhorte Hugues Poissonnier, professeur associé au sein de Grenoble École de Management.
Il s'agit donc d'étendre la relation privilégiée qui peut exister entre deux personnes à d'autres collaborateurs de l'entreprise, en présentant des collègues par exemple. "Une bonne relation ne doit pas être gardée pour soi mais être au contraire partagée avec ses collègues", note-t-il. D'autant plus qu'un même commercial peut adresser divers sujets, qui ne sont pas forcément traités par le même acheteur au sein de l'entreprise.
Lire la suite en page 3 de cet article: Témoignage - "C'est du donnant-donnant" - Patrice Celerier, responsable organisation et performance achats du groupe Schmidt
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