[Interview] " Les achats, c'est fondamentalement collectif "

> Quel est le rôle des achats, chez SPIE, lors des opérations d'acquisitions ?

Les achats sont surtout impliqués dans les processus d'intégration. Il peut arriver que nous soyons impliqués au niveau de la due diligence. Les achats sont souvent un premier poste de synergies d'intégration en termes d'organisation, d'outils et de réduction des coûts totaux d'acquisition.

> Dans les objectifs stratégiques que vous avez cités, il y a le SRM. Comment travaillez-vous à améliorer cette relation ?

De manière très globale, cette relation avec nos ­fournisseurs doit être plus efficiente. Cela implique d'être plus efficaces et plus concrets, à la fois dans nos pratiques internes et dans l'expression de nos attentes vis-à-vis de nos fournisseurs, à court et à moyen termes. Nous avons établi que le SRM était une de nos six priorités stratégiques et que l'innovation fournisseurs était au centre du SRM. Puis nous avons bâti un plan d'actions tangibles.

Dans ce plan, par exemple, nous avons lancé un état des lieux des bonnes pratiques des différentes filiales, et celles retenues sont déployées au sein d'autres filiales, à l'exemple de la Journée Innovation Fournisseurs. Nous sommes en train de préciser comment utiliser la base innovation du groupe.

Autre pratique : mettre à l'agenda des category managers et des responsables achats des rencontres sur le thème de l'innovation, en dehors d'un contexte de négociation. J'encourage chaque acheteur à devenir leader de la capture de l'innovation pour contribuer à l'évolution du chiffre d'affaires de l'entreprise, voire de la marge.

> Quelle relation avez-vous instaurée avec vos fournisseurs stratégiques ?

Il existe plusieurs actions concrètes. Par exemple, nous organisons des "business reviews" avec ces fournisseurs stratégiques. À la différence de revues de performance, focalisées sur l'horizon de l'année, sur les prix, les volumes, la qualité, etc., il s'agit d'étudier ensemble comment développer nos chiffres d'affaires respectifs ou améliorer nos processus respectifs communs, et donc de parler d'innovation.

En effet, les innovations peuvent porter sur les produits ou les processus. Au cours de ces revues, il y a souvent, côté SPIE, des représentants du business development. La gestion des risques fait aussi partie des échanges.

Prenons un autre exemple : certaines catégories d'achats ont, d'un côté, des délais d'approvisionnement longs (compte tenu des contraintes industrielles et modes de planification de nos fournisseurs) et, d'un autre côté, sont au coeur d'une activité en croissance de nos clients. Nous pouvons alors négocier un contrat qui sécurise nos approvisionnements.

Pour revenir à l'aspect relationnel du SRM, derrière les contrats et les aspects formels, il y a aussi une relation de confiance mutuelle entre personnes, ce qui, je pense, est aussi important dans un processus d'innovation.