[Interview] " Les achats, c'est fondamentalement collectif "

> Avez-vous pour objectif de centraliser davantage les achats groupe ?

Le business model de SPIE est bâti sur une grande autonomie des filiales et la direction achats groupe doit respecter cette autonomie. Le groupe a d'ailleurs, de manière récurrente, de très bons résultats, ce qui est la preuve que le modèle SPIE fonctionne bien. Je considère que la direction achats groupe doit trouver le chemin pour respecter cette autonomie et, en même temps, exploiter les synergies entre filiales.

Je ne suis pas là pour imposer un processus détaillé ou un outil à toutes les filiales. Ma mission consiste plus à fixer un cap autour de priorités, à identifier des opportunités et faire des recommandations d'actions concrètes, certaines fois avec plus de force que d'autres en fonction des enjeux. En revanche, ce que je ne négocie pas, c'est mon mandat autour des priorités validées par le comité exécutif. Mon rôle est de créer de la valeur pour le groupe à travers les achats, et pour y parvenir, nous avons établi avec le comité achats groupe six priorités achats, validées par le comité exécutif : la performance économique, la gestion de la relation fournisseurs et la capture de l'innovation, les achats durables, nos équipes, une organisation et des processus plus efficaces, et enfin la digitalisation des achats.

> Comment mesurez-vous la performance des achats chez SPIE ? Et, au-delà du cost killing, comment démontrez-vous la valeur ajoutée des achats ?

Il existe des indicateurs-clés de performance utilisés dans chaque filiale et par la direction achats groupe, autour de la réduction des coûts TCO, de la rétention des gains, des achats durables, de l'efficacité. Il y a aussi des évaluations, plutôt qualitatives, des contributions aux affaires et de la gestion des risques, par exemple la sécurisation d'approvisionnement pour des chantiers chez nos clients. Démontrer la valeur ajoutée des achats et mesurer globalement la performance est important. En revanche, aujourd'hui, entrer dans une démarche analytique lourde et mobiliser des ressources pour mesurer la performance précise de toute action en filiale ou au niveau du groupe n'est pas ma priorité. Après l'action, il nous faut aussi, c'est certain, communiquer plus sur les résultats obtenus et là, nous avons des progrès à faire.

> Comment travaillez-vous avec la direction financière ? Et avec les autres directions (DSI, marketing, etc.) ?

Les interactions et contacts avec toutes les directions sont nombreux et variés. Les directions achats des différentes filiales travaillent avec les daf sur leurs indicateurs de performance (KPI) afin de mesurer l'impact des achats sur les résultats et les budgets. Le tableau de bord est partagé et reconnu. Au niveau de la direction achats groupe, je travaille plutôt sur les sujets de transformation et de digitalisation avec la communauté financière. Au quotidien, les achats en filiales travaillent beaucoup avec les "opérations", avec qui nous devons rester proches et dont nous devons bien comprendre les besoins, y compris pour nos clients. Nous ­travaillons aussi avec le marketing ou le développement commercial.

Avec la DSI, nous avons deux types de relations, comme acheteurs de services ou outils et comme "fonction client" sur la digitalisation. Nous travaillons aussi avec les directions HQSE, le contrôle interne, la comptabilité fournisseurs. Bref, demandez-moi plutôt avec qui je ne travaille pas... Les achats, c'est fondamentalement collectif. Un directeur achats se doit d'être tour à tour expert (acheteur), diplomate, chef d'orchestre, coach et pédagogue. Il faut aussi être, par moments, un leader un peu direct du changement.