Externalisez vos achats de classe C

Témoignage

Jean-François Boisseau, directeur de projet achats indirects de L'Oréal

"Les trois avantages du cosourcing : souplesse, rapidité et performance"

Fin 2010, suite à la décision de créer la nouvelle direction des achats indirects, et pour suivre le groupe L'Oréal dans son développement à l'international, il était nécessaire de recruter une équipe centrale dédiée. Après avoir étudié de près le marché du consulting achat, la direction a décidé de constituer une équipe mixte composée d'acheteurs L'Oréal et de consultants. Une démarche de cosourcing a vu le jour fin 2011 pour "renforcer la maîtrise des achats généraux, s'assurer de la conformité aux règles de contrôles internes et créer des relations longs termes avec les fournisseurs", explique Jean-François Boisseau, directeur du projet. Un travail mené au départ sur les familles d'achats avec une gouvernance forte, à savoir l'IT et le FM. L'équipe mixte s'est ensuite attelée aux familles RH, travel, Mice et plus récemment aux prestations intellectuelles. "Aujourd'hui, l'intégralité des achats indirects de L'Oréal est cosourcée par 15 acheteurs L'Oréal et principalement 12 acheteurs du cabinet Epsa au niveau corporate, tous rassemblés sur un même plateau", explique le directeur achats. Ce modèle est aussi déployé dans d'autres entités comme les Campus ou les Affaires France...

Au fil du temps, le rôle de chacun s'est précisé et affiné. "L'Oréal est davantage tourné vers la relation avec les prescripteurs en interne. Les partenaires externes, quant à eux, sont plus tournés vers la partie appel d'offres et négociation même si les deux en font et se coordonnent", précise-t-il. Les trois avantages du cosourcing, selon lui, sont la "souplesse, la rapidité et la performance".

Objectif n°1: la recherche du juste prix

Les principales difficultés d'un tel projet ? "Le management du changement et la communication, lance-t-il sans hésiter. Pour cela, nous avons gommé ce qui concourait à mettre trop en avant le cosourcing pour tendre vers les projets des stakeholders, tout en communiquant largement en interne via nos supports corporate, en mettant en avant la valeur ajoutée du projet pour L'Oréal et la contribution des stakeholders." L'autre défi a été de réussir l'intégration des consultants."Ce qui est le plus important aujourd'hui dans un groupe complexe comme le nôtre, ce sont les soft skills", pointe Jean-François Boisseau.

Si la recherche d'économies a été un argument (100 millions d'euros en quatre ans), cela n'a pas été le seul moteur. "Ce que nous recherchions avant tout c'était le juste prix à payer et la création de valeur via la démarche achats et le développement des relations fournisseurs", tient-il à préciser.

Des enquêtes de satisfaction ont par ailleurs été menées auprès des prescripteurs internes. "Le taux de satisfaction interne était au départ de 37 %. Nous en sommes aujourd'hui à 97 %. Pour y parvenir, nous avons mis en place un programme pour accompagner le changement et avons également lancé des newsletters par métier afin de mettre en lumière le travail mené avec et par les stakeholders. Grâce à cette communication interne, nous avons changé cette image négative que pouvait avoir au départ cette équipe achat mixte L'Oréal/consultants externes."