Comment gérez-vous / anticipez-vous la baisse des réserves de sable annoncée ?

Anticiper les besoins en ressources fait partie de notre métier des granulats. Nous disposons de nombreuses carrières partout en France, et nous avons constamment plusieurs projets d'extension ou de création en cours. Tout l'enjeu est de maintenir le maillage territorial dans le temps pour limiter les coûts de transport, puisque nous sommes sur des produits volumineux qui nécessitent de grandes capacités de transport.

Les achats sont-ils parties prenantes lors d'ouvertures de carrières?

En amont, ces sujets sont gérés par des équipes dédiées au sein de l'entreprise, les experts fonciers, des géologues, etc. Au niveau des achats, nous intervenons plus en support, par exemple pour les prestations de drones. Les drones sont utilisés pour faire des relevés d'exploitations de nos carrières. Ils nous permettent de faire les inventaires de stocks, de mesurer les fronts de carrière, avec des relevés informatiques. Nous avons sourcé les prestataires sur ce marché émergent et nous sommes à présent opérationnels.

Comment sont structurés les achats au sein du Groupe LafargeHolcim ?

Nous avons une direction achats groupe qui travaille avec des category managers qui assurent la coordination par zones, sur leur périmètre. Ils donnent les grands axes de travail avec les fournisseurs sur les zones sur lesquelles on va consulter, les objectifs. L'enjeu est d'avoir le bon coût qualité/délai. Il n'y a pas que le prix car il est important d'apprécier le risque en termes de qualité. Nous considérons l'ensemble du périmètre de la prestation. On travaille main dans la main avec ces category managers. Par exemple, nous venons de lancer un appel d'offres sur des pièces de fonderie sur le périmètre EMEA et c'est un acheteur France qui a piloté le dossier avec un category manager du groupe. Idem sur les bigs bags qui sont brandés Lafarge et qui a nécessité une interface avec la direction marketing.

Et la direction achats France?

La France fait partie des filiales importantes du groupe. Nous avons donc une vraie structure achats. L'équipe, composée de 36 personnes, est structurée autour de deux métiers: le "sourcing to contract" (qui réunit 60% des effectifs) et le "procurement to pay" (40% des effectifs). Les acheteurs interviennent sur 3 périmètres : les achats directs, les achats indirects et le transport. Nous avons trois profils d'acheteurs : centraux, régionaux et locaux, ce qui permet à notre organisation de coller au business en termes géographiques et en termes d'organisation opérationnelle. Et petit détail, qui n'en est pas un : notre organisation achats correspond à la structure de P&L, c'est à dire le compte de résultat de l'entreprise, ce qui facilite le dialogue avec la finance.

En fonction des enjeux des marchés, nous sommes capables d'adresser correctement tous les sujets pour les trois lignes de produits, quelle que soit leur localisation, avec une complexité : nous avons 10 000 fournisseurs actifs. Des gros et des petits, avec un ancrage local très important. LafargeHolcim France est très présent dans les territoires et nos achats sont réalisés à 95% en France.

Est-ce à dire que vous privilégiez les achats en local et non pas les contrats globaux?

La question "est-ce que je prends un contrat avec un fournisseur national qui va adresser l'ensemble de mes sites" ou "est-ce que je laisse une souplesse en local pour traiter avec des fournisseurs locaux" est celle que l'on se pose systématiquement et on y répond au cas par cas. Nous avons des contrats avec des fournisseurs nationaux pour couvrir certains besoins de tous les sites, mais nous laissons aussi une grande latitude aux sites pour contractualiser en local et ainsi favoriser le tissu économique local. Prenons l'exemple des vêtements de travail qui doivent respecter des normes très strictes en termes de visibilité, de sécurité et de résistance. Idem pour les équipements de protection individuelle (EPI). Nous avons des fournisseurs nationaux pour ces deux types d'équipements. L'enjeu est d'être capable d'adresser une organisation atomisée, plus de 400 sites en Fracne, et d'avoir un niveau de service équivalent pour tous les sites.

Sur des sujets tels le nettoyage industriel, nous avons une ouverture complète à des fournisseurs locaux. Et il est aussi toujours intéressant de challenger des fournisseurs nationaux avec des fournisseurs locaux. Cela fait progresser tout le monde. Il n'y a rien de pire que de garder 10 ou 15 ans le même fournisseur, car tout le monde prend de mauvaises habitudes. Changer de fournisseur est une source d'inquiétude pour les opérationnels. Il faut être présent très en amont auprès d'eux, afin de les accompagner et leur présenter le bénéfice à en tirer. Le vrai travail est de savoir quand il est judicieux de relancer un appel d'offres. Ce doit être fait à une fréquence régulière, tout en s'adaptant à chaque famille d'achats. Il faut aussi rassurer nos partenaires et savoir s'adapter et ne jamais être dans des schémas rigides.