Coûts de non-qualité: la partie se joue à trois

Le Daf détient également les secrets pour transférer la pression sur le prestataire

Cette mesure des coûts de non-qualité est d'autant plus importante qu'elle permet, au-delà de la mise en place d'actions correctrices, de facturer ces coûts supplémentaires aux fournisseurs qui sont à l'origine de la non-qualité. Le Daf peut être de ce point de vue là de bon conseil : "Si l'idéal est de détecter les problèmes de non-qualité avant le paiement final - il n'y a ainsi pas de problème d'avoir et, surtout, le levier financier permet d'accélérer le processus -, le Daf peut aider les achats à mettre en place les bons mécanismes de facturation afin de réduire les coûts de gestion de la non-qualité en transférant la pression sur le prestataire", pointe Alexis Hernot. Ce qui veut dire échelonnement, paiement différé...

Ce qui veut dire que les contrats avec les fournisseurs doivent être bien définis en termes de moyens de paiement. Mais également être clairs sur la responsabilité dans le risque de non-qualité. "Les fournisseurs doivent savoir dès le contrat que lui seront répercutés l'ensemble des coûts liés à une prestation de mauvaise qualité", ­avertit Alain Girerd. Le Daf, qui chapeaute souvent le risk management et le juridique, peut également aider à définir les contrats sur ce point.

C'est aussi au Daf de faire de la pédagogie auprès des achats afin que ces notions fassent partie de la négociation avec les fournisseurs. "Les achats sont souvent mal à l'aise avec les problématiques d'avoirs et de remboursements. Ils ne doivent pas l'être, mais au contraire en parler d'eux-mêmes avec leurs fournisseurs", pense Nicolas Le Montagner, directeur du pôle industrie et services de Crop and co.

Avec la qualité : une juste évaluation des fournisseurs

Un des principaux intérêts de ces mesures des coûts de non-qualité est d'obliger les différentes directions à se parler. Et notamment la direction des achats et la direction de la qualité, qui ont tout intérêt à collaborer. Notamment sur l'évaluation des fournisseurs : en effet, pour éviter de faire face à de la non qualité, le mieux est de faire appel à des fournisseurs de qualité. "Le filtrage pour contrôler les pièces reçues coûte cher. D'où la méthode développée dans l'industrie automobile qui consiste à manager les fournisseurs : un panel de fournisseurs est validé par la qualité selon un processus de sélection normé faisant intervenir un audit de l'organisation du fournisseur, de ses capacités techniques...", témoigne Philippe Tura, directeur des achats groupe de Radio Frequency System, qui a réalisé une grande partie de sa carrière dans le secteur automobile. La direction qualité, qui sait réaliser et analyser des audits qualité, est donc essentielle pour aider les achats à réaliser cette ­évaluation. Olivier Bruslé, directeur associé chez EY, parle de "valeur à risque" : "Issue du monde financier et étendue petite à petit au monde industriel, cette valeur permet de livrer une estimation du risque."

Achats et qualité doivent donc s'unir pour estimer le risque associé à chaque fournisseur. Une évaluation qui consiste à étudier les risques de faillite (grâce aux ressources en ligne par exemple), la qualité des produits délivrés... L'organisation est également importante, notamment les problèmes liés à la chaîne d'approvisionnement (comment se font les livraisons ?). "Pour cela, on peut se baser sur son expérience quand il s'agit de fournisseurs avec lesquels on a déjà travaillé. Pour un nouveau fournisseur, il faut s'attacher à ses références, à ses certificats...", pointe Olivier Bruslé. "Pour un nouveau fournisseur, la note est forcément inférieure puisqu'il y a une prise de risque. Ensuite, l'estimation peut se faire à travers des indicateurs extérieurs : chiffre d'affaires, localisation, références - on peut appeler d'autres clients -, pratiques... À partir de ces différents éléments, on établit une probabilité de retard possible qu'on chiffre en euros", ajoute Alexis Hernot.

L'objectif de cette évaluation est bien sûr de travailler en toute connaissance des risques de chacun des fournisseurs, afin de réduire au maximum les coûts de non-qualité, mais aussi de s'inscrire dans une démarche d'amélioration avec ses fournisseurs. Pour cela, plusieurs méthodologies peuvent être développées par la qualité. Par exemple, l'APQP (advanced product quality planning), un procédé emprunté au risk management : "Les risques sont classés en fonction de leur importance et de leur probabilité, l'objectif étant de s'attaquer en ­priorité aux risques à la fois les plus importants et les plus probables", décrit Philippe Tura, ajoutant que ce procédé s'applique bien aux achats de production. Autre méthodologie : le diagramme de Paretoqui permet de cibler les actions sur les causes de non-qualité les plus récurrentes : "Si, par exemple, on constate une récurrence sur les emballages défectueux qui font arriver des pièces cassées, il s'agit de mener une action ciblée auprès des fournisseurs afin qu'ils améliorent leurs emballages", explique Alain Girerd. Ce dernier souligne l'importance du suivi du fournisseur, afin de s'assurer qu'il est de son côté bien inscrit dans une démarche d'amélioration. " Il faut lui demander un plan d'action et suivre sa mise en oeuvre", estime-t-il.

Bien sûr, cette évaluation poussée ne peut et ne doit pas se faire sur l'ensemble des fournisseurs. L'objectif est de se concentrer sur ceux liés au core business, ceux dont la non-qualité aurait le plus d'impact sur l'organisation. "Le suivi de non-qualité doit se réaliser en priorité sur les composants critiques au sein des produits vendus qui peuvent, s'ils sont défectueux, entraîner une panne voire des dangers", indique Alain Girerd.