Consolider sa relation avec ses fournisseurs locaux

Au terme de "relocalisation", Claude Cham, président de la FIEV (Fédération des industries des équipements pour véhicules), préfère le terme de "souveraineté" : "Il est important de protéger notre souveraineté, notamment avec les évolutions vers l'électrique et l'hydrogène", pense-t-il. La Fédération a appelé à la mise en place d'un "Pacte de relocalisation" afin de profiter de cette situation difficile pour davantage produire en France.

"Nous ne pourrons pas rapatrier ce qu'on a exporté dans les pays asiatiques, c'est un leurre. Mais sur les technologies nouvelles, les projets nouveaux, une réflexion en amont peut mener à analyser chaque brique technologique nécessaire et à trouver des entreprises françaises susceptibles de proposer aux constructeurs un pluri-sourcing avec ancrage local plutôt qu'un mono-sourcing lointain", imagine Claude Cham qui exhorte à ce que ces questions soient posées dès maintenant, avant que des engagements soient pris.

En effet, une fois persuadées des avantages de la relocalisation, les directions achats doivent rendre concrètes leurs intentions d'acheter local. Et ce rapidement. Première étape : mener un audit approfondi de ses achats. "Il s'agit d'analyser comment on achète et comment on s'approvisionne, par catégorie de produits et par fournisseur. Il faut notamment s'assurer de diversifier suffisamment son sourcing en termes de fournisseurs et de localisation, en incluant plusieurs fournisseurs, et si possible des fournisseurs de proximité", décrit Christine Larsen, précisant que cette réflexion doit s'appliquer à l'ensemble de la chaîne de valeur, et notamment aux différents composants d'un produit pour maîtriser au mieux le risque global quand matières premières, composants, et assemblage, par exemple, sont faits dans des lieux multiples et éloignés. Lors de cette analyse, Fanny Bénard, directrice associée de BuyYourWay, invite à réinterroger ses besoins. "Il faut les redéfinir, les challenger, afin de voir si on ne peut pas utiliser d'autres matières premières, d'autres services, d'autres emballages, etc.", a-t-elle proposé à l'occasion d'un webinaire sur la localisation organisé par le CNA en juillet dernier.

Des compétences et savoir-faire méconnus

Il faut ensuite partir à la recherche de la perle rare, du fournisseur français qui peut répondre aux besoins. "Il existe des compétences sur notre territoire, mais que les acheteurs ne connaissent pas", pointe Annie Sorel, qui invite à regarder autour de soi. Marc Pradal, président de l'UFIMH (Union française des industries mode et habillement), souligne qu'il y a encore un savoir-faire industriel textile en France, "et il y a des projets autour du lin, du chanvre et de la laine qu'on va reproduire et retisser en France", ajoute-t-il. Fanny Bénard conseille de s'adresser aux CCI ou à des réseaux comme le CNA pour dénicher des TPE et PME méconnues. Chez Sanofi, les achats ont profité du dispositif PAQTE (Pacte avec les quartiers pour toutes les entreprises), dans lequel le groupe s'est engagé afin d'oeuvrer en faveur des habitants des Quartiers prioritaires de la politique de la ville (QPV), pour capter des fournisseurs innovants dans les quartiers prioritaires.

Avant de chercher de nouveaux fournisseurs, les directions achats ont intérêt à consolider les relation avec les entreprises françaises avec lesquelles elles travaillent déjà. Elles peuvent notamment leur passer davantage de commandes pour que ces dernières investissent dans leurs outils de production. Chantal Pain, directrice de l'enseigne Carrément Fleurs, réfléchit à s'engager sur des quantités auprès de ses fournisseurs. Mais elle sait qu'une telle stratégie va prendre du temps. "Une relocalisation est une opération complexe et ne se fait pas en claquant des doigts, indique Christine Larsen. Il est essentiel de travailler en partenariat avec ses fournisseurs, pour construire des plans de transfert d'activité, mais aussi pour introduire de nouveaux fournisseurs et toujours avoir une approche en coûts complets sur le cycle de vie complet des produits." Un travail de longue haleine qui peut être celui d'une filière, pour davantage d'efficacité. "Les fournisseurs peuvent être réticents à investir pour un seul client", explique Fanny Bénard, donnant l'exemple d'une maison d'édition qui a du mal à faire produire les livres pop-up et tactiles en France, les fournisseurs ne souhaitant pas investir dans les moyens de production nécessaires sans ROI assuré.

Pour Laurent Delarbre, associé chez TNP Consultants, c'est tout son pilotage fournisseurs qu'il faut revoir afin de rendre ses fournisseurs plus performants et ne plus avoir de raisons d'aller acheter loin. "Les fournisseurs n'ont pas toujours la structure pour bien acheter, être productifs, innovants. Les clients peuvent les épauler dans la réalisation de diagnostics, leur délivrer des conseils en matière de productivité et de performance achats, les aider à structurer un bureau d'étude, etc.", explique-t-il. Fanny Bénard invite à mettre à disposition des experts internes au donneur d'ordres pour faire monter en compétences les fournisseurs. "Cette collaboration est également bénéfique pour développer de nouveaux produits", observe-t-elle. Retravailler son pilotage fournisseurs, c'est aussi revoir sa manière d'acheter. "Il ne faut, par exemple, pas modifier sans arrêt les spécifications, ce qui a un impact sur les délais", explique Laurent Delarbre. Il faut mener un travail sur la manière de collaborer entre clients et fournisseurs afin que ce soit fluide, qu'il n'y ait pas de blocages. Fanny Bénard invite à adopter des contrats cadres pour laisser place à l'innovation.