"L'acheteur doit avoir un esprit de partenariat et d'entrepreneuriat" (Damart)

Diriez-vous que les achats textile sont spécifiques ?

Oui. Dans notre secteur d'activité, on parle de ce métier comme d'"une science non exacte", car il est lié à la mode et par conséquent volatile. Et par définition, les achats sont impactés et souffrent de cette image. Or, c'est une fausse idée ! Le processus achat dans le domaine du textile est en train de changer. C'est une des raisons pour lesquelles nous avons recruté des profils différents.

D'autant plus qu'aujourd'hui, les défis dans le textile sont beaucoup plus importants qu'avant. C'est un secteur très concurrentiel avec l'arrivée de plusieurs nouveaux concepts... Il subit de plein fouet la crise économique mondiale et européenne dans un marché volatile. De nos jours, les achats ont un enjeu stratégique dans le secteur textile. Beaucoup d'acteurs du marché ont pris conscience de l'importance de leur rôle. Il faut aller chercher la valeur ajoutée tout au long de la chaîne, depuis le sourcing et la veille fournisseurs / technologique, en passant par la compréhension et l'optimisation de coûts jusqu'à la définition du "juste stock" à tous les stades. Contrairement à avant, quand bien souvent dans le retail en période de crise, la réaction se concentrait sur l'amont (produits, merchandising, marketing...) en minimisant ce que les achats pouvaient réaliser en aval.

Il semble plus difficile d'avoir de la visibilité en termes d'approvisionnement dans des achats liés à la mode. Comment gérez-vous cette problématique ?

C'est une équation très difficile à travailler. Car nos matières premières sont bien spécifiques. Il faut un suivi du business réel avec l'approvisionnement. Pour cela, il faut planifier, établir des prévisions et avoir une bonne visibilité pour réserver les matières premières... Au final, les fournisseurs doivent être en capacité de réduire ou non leurs volumes de production et d'approvisionnement. Dans les faits, nous nous engageons sur un contrat-cadre annuel avec nos fournisseurs. Et mettons à jour chaque mois notre système d'approvisionnement. Nous prenons des risques. Pour limiter ces risques, nous avons deux variables : sur la quantité, avec la possibilité de demander plus ou moins 20 % au fournisseur deux mois avant la livraison et sur le délai. Ainsi, le délai peut être flexible un mois avant la commande.

Quel est le profil de votre panel fournisseurs ?

Nous avons une cinquantaine de fournisseurs principalement européens ; en Allemagne, en Italie et en France, dans le Nord-Pas-de-Calais. En misant sur des fournisseurs européens, nous avons la garantie du respect de certaines normes. Nous accompagnons nos fournisseurs sur la partie RSE. Aujourd'hui, concernant la Chine, je m'interroge. Quelles vont être les répercussions de l'augmentation des salaires des travailleurs chinois ? Et comment remplacer leurs capacités de production qui sont énormes ?

Quelle politique avez-vous mise en place avec eux ?

À l'échelle de l'économie, une entreprise ne peut survivre toute seule. Elle dépend de son écosystème. C'est un partenariat "win-win". Avant, certains étaient en position de force face à leur fournisseur. Et cette relation déséquilibrée conduisait à un business à risque. Dans un secteur très concurrentiel, il est essentiel de renouveler le parc produit et moderniser l'image de la marque. Ce que nous avons déjà engagé il y a quelques années. Et cela passe par la R & D pour trouver le bon partenaire.