DossierFaire de l'entretien annuel d'évaluation un outil de motivation

1 Un entretien réussi passe par une bonne préparation

Faire un point formel sur les réalisations de l'année écoulée et fixer les objectifs pour celle à venir : c'est peu ou prou la vocation de l'entretien annuel d'évaluation, rituel phare dans la plupart des sociétés françaises. Ainsi, près de 80 % des entreprises privées, grands comptes comme PME, en seraient adeptes, selon l'Anact (Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail).

Cet outil, véritable pierre angulaire de la politique RH de l'entreprise, ne peut cependant être déployé à la légère. Pour le manier avec précaution, vous devez miser sur une préparation béton. " Tout repose sur l'élaboration du support d'évaluation propre à guider l'entretien, dont les critères, jugés trop nombreux, constituent l'un des premiers points d'achoppement avec les syndicats et salariés ", note Patrick Conjard, chargé de mission à l'Anact, en rappelant que ce support reste toutefois incontournable pour bien préparer un tel rendez-vous. Un avis partagé par Stéphane Lhermie, associé du cabinet & Changer et auteur du livre "L'Évaluation professionnelle : pour une pratique humaine et responsable". Celui-ci explique en effet que " la mise au point d'une grille d'évaluation est essentielle pour donner un fil rouge à l'entretien. Mais encore faut-il que le renseignement d'un tel questionnaire ne prenne pas le pas sur l'enjeu premier du rendez-vous : favoriser l'échange avec le collaborateur ".

2 Un questionnaire simple

Et c'est bien là que le bât blesse. " Dans nombre d'entreprises, PME comprises, les supports d'évaluation sont devenus de vraies usines à gaz ! Longs et sophistiqués, ils comportent un arsenal de règles fastidieuses pour le manager comme pour le collaborateur. Résultat : ce dernier a le sentiment de remplir un tableau de bord. L'exercice devient si machinal qu'il en perd tout son intérêt ", développe Gérard Reyre, sociologue du travail et enseignant-chercheur à l'université Paris-Est Marne-La-Vallée.

Vous l'aurez compris : mieux vaut miser sur la simplicité en fuyant les supports trop standardisés et aux multiples cases à cocher. " Le plus important est que le document soit lisible et surtout adapté aux besoins de l'entreprise ", détaille le sociologue. De deux pages maximum, le questionnaire doit généralement inclure " une partie dédiée au bilan de l'année passée, une autre axée sur les objectifs à venir et une dernière concernant l'évolution plus globale du collaborateur ", résume Philippe Burger, associé responsable Capital Humain du cabinet Deloitte.

Dans la partie bilan, soyez le plus concis possible. Si certains experts recommandent de revenir sur chaque compétence-clé relative au poste, d'autres conseillent de se concentrer sur les plus essentielles. " Ces compétences figurant d'ores et déjà dans la fiche de poste, le manager a tout intérêt à se munir simplement dudit document le jour de l'entretien et à s'appuyer dessus si besoin ", conseille Pascal Christin, formateur chez CSP Formation. Gare toutefois aux critères comportementaux, dont le caractère subjectif constitue l'une des premières causes de litiges portés devant les tribunaux. " Certaines valeurs, comme le courage ou l'empathie par exemple, sont difficiles à évaluer et pas toujours en lien direct avec l'emploi occupé ", note Patrick Conjard (Anact). Et face aux dérapages nombreux en la matière, le Commissariat général à la stratégie et à la prospective recommande, dans son rapport 2011, la plus grande vigilance quant à l'évaluation de la personnalité.

À ce titre, le Code du travail se veut très strict, en indiquant dans son article L. 1222-2 que "les informations demandées à un salarié ne peuvent avoir pour finalité que d'apprécier ses aptitudes professionnelles".

3 Une évaluation annuelle

Au-delà des compétences-clés à évaluer, le bilan doit porter sur l'ensemble du travail concret réalisé par le collaborateur au cours de l'année. Une analyse que seul un manager de proximité peut développer. " Pour ne rien oublier, il doit anticiper en prenant des notes sur le travail de ses équipes tout au long de l'année ", conseille Noëmie Cicurel, directrice de Robert Half France, cabinet de recrutement. Une manière d'éviter un écueil de taille : " Établir une évaluation sur les deux à trois derniers mois, et non sur toute la période écoulée ", complète cette dernière.

Pour se faire une meilleure idée du chemin parcouru au cours de l'année, le manager doit aussi " s'appuyer sur le bilan de l'année passée, support indispensable pour savoir quels objectifs ont été atteints ou non, indique Pascal Christin (CSP Formation). Même si cela est loin d'être suffisant, tant les salariés sont amenés à gérer de nouvelles tâches qui n'étaient pas prévues. " D'où la nécessité, pour procéder à un bilan pertinent, de se doter d'une vision globale du travail réalisé par le salarié.

Être exhaustif ne veut toutefois pas dire reprendre chaque point dans le détail. Pour Michel Lora, directeur du cabinet de conseil Gii et auteur du livre "Entretiens d'évaluation : guide pratique pour le manager efficace", les managers doivent avant tout miser sur le pragmatisme. Et ce, en identifiant " les trois principales réussites du collaborateur sur l'année, puis ses trois principaux "ratés", de manière à en tirer les enseignements nécessaires ". Un travail auquel les collaborateurs doivent être associés en amont. " En effet, en les invitant à préparer de leur côté leur entretien, ils deviennent acteurs du processus. C'est très positif car, le jour J, managers et collaborateurs peuvent alors confronter leurs points de vue sur le travail réalisé au travers d'un véritable échange, au-delà d'une logique purement scolaire ", développe Michel Lora.

Pour favoriser une telle autoévaluation, les managers doivent fixer le rendez-vous au moins 15 jours à l'avance de façon à ne pas prendre leur équipe au dépourvu. " C'est le temps nécessaire pour bien se préparer et réfléchir à son bilan ainsi qu'aux objectifs de l'année suivante ", précise Véronique Cadiou, responsable de Page Assessment, spécialiste du conseil RH. Si les objectifs seront, in fine, codéfinis avec le manager lors de l'entretien, il est toutefois à la charge de ce dernier de valider les plus judicieux, " afin qu'ils soient clairs, précis et sans ambiguïté d'une part, mais surtout ambitieux tout en restant réalistes, pour ne pas démotiver le salarié ", complète Pascal Christin (CSP Formation).

4 Levier de reconnaissance

L'autre gageure consiste à établir des objectifs spécifiques qui soient temporels, c'est-à-dire limités dans le temps. Et pour cause : " Dans un contexte économique incertain, fixer des objectifs précis à moyen/long terme est souvent illusoire, tant les entreprises, PME en tête, manquent de visibilité sur leur carnet de commandes pour les mois à venir. Une solution consiste alors à fixer quelques grandes orientations à long terme offrant plus de marge de manoeuvre aux salariés comme aux managers ", recommande l'enseignant Gérard Reyre, qui milite pour des entretiens " plus ouverts, dépassant le cadre purement prescriptif et bête et méchant ". Une manière de transformer cet outil en véritable levier de reconnaissance et de motivation.

L'entretien annuel d'évaluation est un exercice RH qui nécessite une bonne dose de préparation pour atteindre ses objectifs : dialoguer, motiver et fidéliser. Tour d'horizon des techniques à déployer de façon à être prêt le jour J.

5 [Focus] Soyez en conformité avec la loi

Si l'entretien annuel est rarement imposé par le Code du travail (il l'est par exemple à l'issue d'un congé maternité/parental ou lorsque le salarié a conclu une convention de forfait en jours sur l'année), des règles doivent toutefois être respectées.

6 1. Consulter le CHSCT

Première obligation imposée aux entreprises de 50 salariés et plus : consulter en amont le CHSCT, qui a un droit de regard (et non de veto) sur le processus d'évaluation, notamment sur tout nouveau questionnaire établi par la direction. " Les tribunaux analysent le défaut de consultation comme un trouble manifestement illicite ; le dirigeant peut alors être sanctionné pour délit d'entrave ", prévient M^e Céline Zocchetto, avocate spécialisée en droit des affaires et droit social. Une fois l'avis du CHSCT rédigé, c'est au tour du comité d'entreprise d'établir son rapport. Il est laissé à la libre appréciation du chef d'entreprise d'adapter, ou non, le dispositif d'évaluation en fonction des préconisations.

7 2. Informer les collaborateurs sur le processus

Autre étape : informer les collaborateurs du processus d'évaluation et de ses modalités d'organisation. Ainsi, le Code du travail rappelle que "chaque salarié doit être informé préalablement à la mise en oeuvre de l'entretien, des méthodes et techniques d'évaluation développées à son égard". Par ailleurs, si l'entretien suppose l'enregistrement de données relatives à un salarié précis (via un fichier Word, etc.), le dirigeant doit en informer la Cnil (Commission nationale de l'informatique et des libertés). Le salarié doit être avisé du processus d'évaluation : identité du manager renseignant ces informations, destinataires, finalité globale de l'entretien et droits d'accès autorisés. Les salariés évalués doivent avoir un accès libre à leurs données. Par ailleurs, la loi impose au salarié, a minima, de se présenter à l'entretien annuel, un refus avéré pouvant constituer une cause réelle et sérieuse de licenciement.

8 3. Éviter les commentaires excessifs

Attention aux commentaires inscrits dans les questionnaires. Selon une recommandation de la Cnil, ils doivent être "pertinents, adéquats et non excessifs". Point de propos outranciers, insultants ou discriminatoires, donc.

L'organisation de l'entretien annuel d'évaluation est associé à un certain nombre d'obligations juridiques. Le point sur les règles à respecter.

9 5 conseils pour mener des entretiens constructifs

" La conduite d'un entretien annuel d'évaluation constitue généralement LE challenge managérial de tout responsable d'équipe, sommé de soigner sa communication et son relationnel pour bien appréhender ce moment fatidique ", lance Philippe Burger, associé responsable Capital Humain chez Deloitte. Et pour ne pas rater cet exercice, complexe, comme le rappellent à l'unisson les experts RH, voici un panel de bonnes pratiques.

10 1. Instaurez un climat de confiance

Le premier contact est décisif. Aussi, dès le début de l'entretien, le manager doit soigner l'accueil du collaborateur. Et ce, en instaurant un climat positif, propice à un dialogue constructif. Signifiez au collaborateur que l'entretien sera d'abord un échange et non un exposé du manager. Par la suite, présentez le déroulé du rendez-vous : bilan de l'année, nouveaux objectifs, perspectives d'avenir, ainsi que sa durée (une heure environ).

11 2. Soyez clair sur le but poursuivi

" Dès le départ, le manager doit miser sur la transparence en explicitant le but d'un tel rendez-vous ", recommande Véronique Cadiou, responsable de Page Assessment, spécialiste du conseil RH. Et pourquoi pas en demandant d'emblée aux salariés quel serait, pour eux, un bon entretien. " Cela permet de se mettre d'accord sur les points qui seront abordés et surtout ceux qui ne le seront pas ", indique Michel Lora, directeur du cabinet de conseil Gii et auteur du livre "Entretiens d'évaluation : guide pratique pour le manager efficace".

À l'image de la question de la rémunération, qui fait souvent l'objet d'un rendez-vous séparé. " Les collaborateurs mettent légitimement ce sujet sur la table, l'entretien d'évaluation étant indiscutablement lié aux augmentations et promotions. Cela étant, en veillant à bien séparer les deux sujets, on évite de parasiter le bon déroulement de cet échange en le focalisant uniquement sur des négociations salariales ", complète Philippe Burger (Deloitte). Il s'agit donc de bien clarifier les choses dès le départ. " D'autant que l'entretien d'évaluation cristallise bien souvent des attentes trop nombreuses, générant alors des frustrations de part et d'autre ", analyse Patrick Conjard, chargé de mission à l'Anact (Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail), qui préconise, lui aussi, l'organisation de rendez-vous séparés.

12 3. Soyez à l'écoute

L'entretien d'évaluation est le moment-clé de l'année durant lequel le collaborateur peut donner son ressenti sur son travail. Au manager d'être à son écoute. " Si le manager conduit l'entretien, il ne doit pas monopoliser la parole ", souligne Noëmie Cicurel, directrice de Robert Half France. Ainsi, selon les experts, le temps de parole du salarié doit être de 80 %, contre 20 % pour le manager. Ce dernier peut toutefois rebondir, confirmer et commenter les propos du collaborateur, en utilisant notamment les techniques de reformulation. " En reformulant sous forme interrogative ce que dit son interlocuteur, le manager lui permet d'approfondir son idée ", détaille Michel Lora (Gii).

Pour Pascal Christin, formateur chez CSP Formation, " les techniques de reformulation sont essentielles pour rester attentif et désamorcer tensions et quiproquos. Elles permettent d'éviter toute mauvaise interprétation de la part du manager et attestent de sa volonté de bien comprendre les propos de son collaborateur. " Gare toutefois aux reformulations "autocentrées" du type "Si j'ai bien compris...". Privilégiez plutôt les expressions telles que "Est-ce que tu signifies que... ?".

13 4. Restez objectif et mesuré

Les experts sont unanimes : pour réussir un entretien d'évaluation, le manager doit rester neutre et s'appuyer sur des faits. " La Cour de cassation juge régulièrement que l'évaluation doit reposer sur des critères objectifs ", note M^e Céline Zocchetto, avocate spécialisée en droit des affaires et droit social. Faire des jugements de valeur est donc l'écueil numéro un à éviter. " Même si le bilan du salarié n'est pas très positif, chaque critique de son travail doit être argumentée et étayée d'exemples concrets ", prévient Philippe Burger (Deloitte).

Bannir les phrases directes du genre "Tu n'as pas atteint tes objectifs car tu n'es pas assez motivé". Bref, le "tu qui tue" ! Contextualisez en usant de formulations plus souples, en évitant les attaques personnelles. " C'est toujours le travail qui doit être mis en cause et non l'individu. Et pour bien faire passer le message, il faut faire preuve de tact, en étant subtil dans son langage, en équilibrant les critiques négatives par des points positifs ", analyse Véronique Cadiou (Page Assessment). Un principe encore plus vrai au moment de l'évaluation des aptitudes comportementales, aspect le plus critique de l'exercice.

Pour que l'entretien annuel soit constructif, " le collaborateur ne doit pas se sentir rabaissé ", rappelle Patrick Conjard (Anact), en faisant référence aux nombreuses dérives en la matière. Si bien que le Centre d'analyse stratégique comme la jurisprudence reconnaissent que ce rendez-vous peut être source de stress, et donc de sanctions pour l'employeur.

14 5. Gardez un sang-froid à toute épreuve

L'entretien peut être le moment pour le collaborateur de critiquer son manager direct, la direction, les process, etc. Il s'agit alors de prendre de la hauteur et de contrôler ses émotions, afin d'éviter le pire scénario : " Que le rendez-vous ne tourne au règlement de comptes ", alerte Véronique Cadiou (Page Assessment). Pour éviter les thèmes qui fâchent, certains managers finissent même par mener des entretiens conciliants. " Grosse erreur, avertit Michel Lora (Gii). Un entretien réussi ne veut pas dire qu'il n'y a pas eu d'accrochages. À la charge du manager de savoir gérer les moments tendus tout en gardant la tête froide. "

Car, au-delà du factuel, ce tête-à-tête doit permettre au salarié d'exprimer son ressenti sur les sujets qui lui tiennent à coeur. " Les peurs face à l'avenir de l'entreprise, l'amertume suite à un différend... peuvent ainsi être évoquées. Au manager d'accueillir le tout en se gardant de toute réaction émotionnelle excessive ", complète Michel Lora. Et ce, en prenant de la hauteur, même si l'interlocuteur adopte un ton agressif. " Il faut comprendre les causes de cette colère en écoutant ce qu'il dit, sans prendre les critiques personnellement. " Et en misant sur les silences pour favoriser le recul de part et d'autre, en utilisant la reformulation, l'idée étant de rétablir un dialogue constructif en le recadrant sur des faits.

" Si, malgré tout, la situation dérape, ne pas hésiter à calmer les choses en interrompant l'entretien pour le terminer ultérieurement ", conseille Noëmie Cicurel (Robert Half France). En cas de désaccord profond, le salarié peut aussi refuser de signer le support d'évaluation. " C'est son droit absolu, la jurisprudence n'imposant pas d'obligation de signature, souligne M^e Céline Zocchetto. Le manager doit alors inciter ce dernier à notifier sur le support le motif d'un tel choix. " Reste l'intervention d'un tiers, vous ou le DRH, pour débloquer la situation.

Moment d'échange privilégié, l'entretien annuel d'évaluation peut aussi tourner au vinaigre. Pour être constructif, l'exercice requiert mise en confiance et écoute, voire sang-froid. Tout en restant sur le terrain du factuel. Explications.

15 [Zoom] La notation des salariés, un outil à manier avec précaution

Mode d'évaluation efficace pour les uns, contre-productif pour les autres, la notation des salariés ne fait pas consensus. Pour Noëmie Cicurel, directrice de Robert Half France, " il peut être utile de fixer des notes de 1 à 4 pour mieux spécifier les niveaux de performance sur des points-clés et optimiser ainsi le travail d'exploitation des données ". Toutefois, Patrick Conjard, chargé de mission à l'Anact, rappelle que l'entretien " ne doit pas se résumer à une notation trop infantilisante ". Un avis partiellement partagé par Pascal Christin, formateur chez CSP Formation, pour qui la notation peut être génératrice d'ambiguïtés : " On mise sur la note dans un souci d'objectivité, mais si elle n'est pas qualifiée, elle s'avère subjective. "

16 Et si vous optiez pour une notation par lettres ?

Si vous misez sur la notation, prévoyez une zone commentaire permettant de justifier l'évaluation chiffrée. " En cas de mauvaise notation, il est primordial de proposer au collaborateur une piste d'amélioration concrète afin de sortir de la logique de sanction ", renchérit Pascal Christin, davantage favorable à une évaluation par lettres. De type A = objectifs largement atteints, B = objectifs atteints, C = objectifs partiellement atteints et D = objectifs non atteints. " En caractérisant ainsi chaque niveau, on évite de tomber dans le débat d'opinion ", conclut le formateur.

Afin de tirer le meilleur parti de l'entretien annuel, est-il judicieux de recourir à un système de notation ? Délicat à exploiter, cet outil peut entraîner des dérapages...

17 Il y a une vie après l'entretien

L'entretien d'évaluation, oui, mais pour quoi faire ensuite ? " Sans véritable suivi derrière, ce tête-à-tête n'a strictement aucun intérêt ", lance Pascal Christin, formateur chez CSP Formation. Et c'est parce que certaines entreprises ne déploient aucune action concrète a posteriori " que leurs salariés associent ce face-à-face à une perte de temps ou à de la poudre aux yeux ", regrette ce dernier.

Dès lors, comment mettre en place un suivi efficace et adapté ? " Cela se prépare dès l'entretien ", répond le consultant. Car, au-delà du moment privilégié où manager et managé appuient sur le bouton pause pour mettre les choses à plat, ce rendez-vous se veut surtout pragmatique, permettant de mieux organiser le travail futur. " Ainsi, chaque objectif fixé, qu'il vise à combler une défaillance observée ou à mener à bien certaines tâches, doit être associé à un plan d'action précis favorisant la réalisation de cet objectif ", détaille l'expert.

Recourir à un stagiaire ? Miser sur la formation ? " Tous les moyens envisagés doivent être notifiés dans le support d'évaluation afin de formaliser les orientations choisies ", indique Noëmie Cicurel, directrice de Robert Half France. Attention toutefois à ne pas faire de promesses en l'air. " C'est rarement à ce moment que des engagements définitifs sont pris ", souligne Véronique Cadiou, responsable de Page Assessment. Le manager peut s'engager à analyser telle demande d'évolution ou de formation, mais sans jamais promettre quoi que ce soit, " au risque de démotiver le salarié si cela ne peut être réalisé ", complète Véronique Cadiou.

18 Point d'étape à six mois

" Reste ensuite à faire un retour rapide au collaborateur, pour que celui-ci ne se sente pas "trahi", note le formateur Pascal Christin. Par exemple, en cas de demande de formation, il faut le tenir informé dès que le plan de formation pour l'année est défini. " Quel que soit le bilan de l'intéressé, il est primordial de fixer un rendez-vous de suivi à court, voire moyen terme, généralement à la mi-année, pour faire un point d'étape sur la réalisation ou non des objectifs fixés et rectifier le tir si besoin. " Manager et managé peuvent également décider d'un rendez-vous plus rapproché pour ajuster, le cas échéant, la question des moyens dont le collaborateur a besoin pour mettre en oeuvre ses objectifs ", conseille Michel Lora, directeur du cabinet de conseil Gii et auteur du livre "Entretiens d'évaluation : guide pratique pour le manager efficace".

Un travail qui vaut plus encore en cas de demande d'évolution du salarié, " nécessitant alors un accompagnement fort de la part du manager et de la direction pour rendre possible une telle évolution, énonce le formateur Pascal Christin. C'est un levier incontournable de fidélisation. " Fixer, de manière générale, des points plus informels tout au long de l'année s'avère également indispensable pour motiver ses équipes. " Car le manager ne peut miser exclusivement sur l'entretien annuel pour parler à ses collaborateurs. La communication doit absolument être entretenue tout au long de l'année ", confirme Véronique Cadiou (Page Assessment). Une manière de désamorcer, en amont, les sujets sensibles.

Pour donner une vraie consistance à l'entretien annuel, il doit être suivi d'actions concrètes. Aussi bien dans les objectifs fixés que dans les moyens décidés pour y parvenir. Focus.

19 [Témoignage] "Les critiques doivent être constructives de manière à permettre aux collaborateurs de progresser"

L'entretien annuel d'évaluation (EAE) est un outil managérial bien connu des consultants de Sogedev, société de conseil en financements publics. " Depuis la création de l'entreprise, nous accordons beaucoup d'importance à cette étape, qui permet de faire le point sur l'année passée et de fixer les attentes réciproques. Elle donne une bonne visibilité de leur travail à nos consultants, qui constituent le gros de l'effectif ", souligne Thomas Gross, directeur général.

L'échange est structuré autour d'un questionnaire reprenant les compétences-clés attendues d'un consultant, aussi bien en termes de savoir-faire que de savoir-être. L'évaluation est complète et les sujets sensibles, comme l'évaluation des compétences comportementales, sont abordés. Thomas Gross veille à ce que les remarques gratuites sur la personnalité non en lien direct avec le travail soient bannies. " Nous embauchons des êtres humains, pas des CV. Non seulement il faut faire preuve de tact dans la manière de dire les choses, mais surtout, chaque critique doit être constructive pour permettre à nos consultants, notamment les plus jeunes, de gagner en maturité et de progresser. "

Convaincue de l'utilité et de la pertinence de l'EAE, la direction désire aujourd'hui le généraliser à tous les services de l'entreprise, commerciaux en tête.

Thomas Gross, directeur général de Sogedev, société de conseil en financements publics, revient sur les bénéfices de l'entretien annuel d'évaluation, pratiqué avec les consultants depuis la création de l'entreprise.