Solutions e-achats: les bons réflexes pour choisir juste

57% des entreprises s'estiment bien informées sur les solutions e-achats existantes, selon l'étude e-achats 360° réalisée par IMA et Demat-Infos en 2015. Un score certes rassurant. Mais lorsqu'il s'agit de se lancer dans une démarche d'acquisition d'un tel produit, l'initiative reste souvent un véritable casse-tête. Quelle offre faut-il privilégier? Comment être sûr de ne pas faire fausse route? Une approche méthodique, étape après étape, sans négliger les réflexions de fond associées, permet de tenir les écueils et mauvaises expériences à distance.

Un parcours gagnant dans ce domaine commence très en amont. La question de l'appel d'offres revêt un caractère déterminant. "Très souvent dans ces cas, le projet s'inscrit dans une culture du changement technologique beaucoup plus global. Il faut avant toute chose communiquer sur ses intentions auprès des collaborateurs. Dans un deuxième temps, il faut lister l'existant, détailler ce que contiennent l'ERP et les autres systèmes en place, faire des choix entre ce qu'on garde en interne ce qu'on décide d'externaliser. Après cette démarche, on pourra identifier plus facilement les manques", explique Olivier Audino, directeur général de Buy Made Easy, cabinet de conseil spécialisé dans les achats.

Connaître ses objectifs

Si le cahier des charges doit être le plus exhaustif possible, certains spécialistes attirent l'attention sur les dangers d'un niveau de détail d'emblée trop important. "Nous n'attendons pas d'un appel d'offres un descriptif fin, mentionnant l'ensemble des fonctionnalités, mais surtout de connaître le contexte et les objectifs de l'entreprise, ainsi que la situation finale à laquelle elle aspire à l'issue de l'acquisition et de l'implémentation de la solution. Le rythme du déploiement, le nombre d'utilisateurs ciblé par exemple sont des éléments à connaître", indique Patrick de Coucy, directeur général de l'éditeur de solutions e-achat BravoSolution. Quel est le but? Est-ce de gagner en maturité au niveau des achats, de réaliser des gains? La vision la plus aboutie possible de ces objectifs est nécessaire. "En tant que conseiller, nous comprendrons d'autant mieux quels sont les axes importants à respecter dans le choix de la solution si les réponses à ces questions sont claires", poursuit Patrick de Coucy.

Olivier Wajnsztok, directeur associé du cabinet de conseil AgileBuyer, recommande, quant à lui, de ne pas négliger une autre étape, avant l'appel d'offres : la phase de RFI (Request for information). Le but est de faire une première sélection assez large des types de logiciels existants. "L'idée est d'aboutir à une liste de deux, trois ou quatre acteurs au maximum pour l'appel d'offres. Sans l'étape RFI, le risque est soit d'avoir trop de réponses à analyser, soit de passer à côté de sujets intéressants", assure-t-il, en précisant qu'il est ensuite essentiel de partir de son besoin et non pas de ce que le marché propose.

Les entreprises qui se lancent dans une telle démarche savent qu'elle peut apporter des gains. Mais il existe de nombreux cas de figure. "Certaines suivent un cap d'emblée très clair. Elles se montrent directives, veulent vérifier des critères précis. D'autres connaissent la destination mais ne savent pas quel chemin emprunter pour l'atteindre. Il importe de prioriser avant tout les choses, de les accompagner dans leur réflexion, d'identifier les ordres de grandeur, les leviers à activer pour réaliser des gains", note Franck Le Tendre, directeur général de l'éditeur de solutions e-achats Synertrade.

Des évaluations précises

Le calcul du ROI lors d'une démarche d'acquisition d'un progiciel e-achats est parfois vu comme une étape complexe qui ne peut qu'être approximative. Mais qu'en est-il dans la réalité? Olivier Audino ­distingue six critères à passer au peigne fin pour ­parvenir à une estimation relativement juste: le gain de temps, le meilleur pilotage achats, la conformité aux procédures internes qui permet de s'assurer que les collaborateurs ne se tournent pas vers d'autres ­fournisseurs que ceux mentionnés, le contrôle et les validations, l'efficacité des procédures, les économies réalisées.

Si certains avantages sont supposés alors qu'ils peuvent difficilement faire l'objet de gains chiffrables, bon nombre d'éléments pourront être connus de façon claire. "Selon le périmètre que le client veut mettre en place et sa situation de départ, nous pouvons l'aider sur les thématiques qui doivent intégrer le ROI. On doit distinguer les gains tangibles des gains intangibles, et les gains mesurables des gains non mesurables. Les gains tangibles et mesurables - les économies - , sont différents des gains intangibles non mesurables qui sont, par exemple, une meilleure assise de l'organisation achats au sein de l'organisation générale, car celle-ci deviendra plus visible. Les gains non tangibles mais mesurables, notamment par le biais d'études, peuvent être une meilleure relation avec les prescripteurs", illustre Patrick de Coucy.

Olivier Wajnsztok fait la distinction entre "un ROI officiel, qui consiste à expliquer qu'à l'avenir on achètera mieux, c'est-à-dire soit moins cher, avec un meilleur process, avec davantage de parcimonie, et un ROI officieux qui est le ROI d'image, par rapport à la direction générale, par rapport aux collaborateurs, par rapport à l'étiquette que les achats veulent avoir. Il est intéressant d'avoir une vision globale sur ce plan."

Lever les obstacles dès le début

Certaines facettes peuvent constituer de véritables pièges dont il vaut mieux tenir compte le plus en amont possible, comme le coût de la maintenance logicielle qui peut être relativement élevé. Il se situe fréquemment entre 15% et 30% du prix du logiciel par an. La majorité des experts recommande de veiller à ne pas aller trop vite et risquer d'adopter des solutions, certes répandues sur le marché, mais qui ne sont parfois pas véritablement adaptées à ce que l'on cherche.

Autre écueil: les relations avec la direction des systèmes d'information qui peuvent compliquer le projet lorsque cette dernière est impliquée trop tardivement. "Dans de pareils cas, la DSI se pose des questions sur la mise en place, les caractéristiques du mode SaaS par exemple, alors que le projet est déjà assez avancé. L'implication en amont et le fait que la DSI s'entende bien avec les autres directions métiers sont un point clé. Les situations où la DSI intervient trop tardivement se présentent toutefois de moins en moins. Toutes les entreprises prennent conscience de la nécessité de décloisonner ce genre d'initiatives", constate Maurice Hamoir.

Il importe également que l'entreprise ait une vision réfléchie de l'impact et de la conduite du changement nécessaire dans une telle démarche de transformation digitale. Ces points sont d'autant plus complexes qu'une partie non négligeable des structures qui décident de remanier leurs achats sont des entreprises en pleine réorganisation, avec des processus nouveaux, parfois de nouveaux collaborateurs. Un contexte qui peut être difficile pour tout le monde. "La population en interne est parfois très hétérogène avec un niveau plus ou moins réceptif à la démarche de digitalisation. L'entreprise doit avoir une bonne vision de sa configuration par rapport à ces points et son besoin d'accompagnement en matière de conduite du changement. Le niveau de service qui en découlera en dépend directement", conclut Patrick de Coucy.

Le POC, pierre angulaire d'une démarche réussie

Une fois que le choix du type de solution le plus adapté est arrêté, le moment est venu de passer à la phase concrète visant à passer aux tests censés valider les hypothèses. Si un consensus se dégage sur la nécessité de recourir à un POC (Proof of concept), encore faut-il savoir comment le mener. "C'est avant tout une démarche qui doit venir conforter une réflexion déjà suffisamment aboutie. En aucun cas, il ne peut être un cache-misère. Sans être le projet lui-même, il doit servir à confirmer par une phase de tests une décision qui est quasiment prise sur le papier. Il est là pour lever des doutes. Le POC doit concerner une ou deux sociétés au maximum. S'il n'y en a qu'une seule, le coût peut être totalement absorbé par le projet, à l'inverse d'une situation où on fait d'un POC un élément d'appel d'offres mettant en concurrence plusieurs acteurs, qui bien sûr supposera autant de facturations différentes", analyse Maurice Hamoir, business developer chez BravoSolution.

À noter que, dans les grandes entreprises, une fois que le POC est réalisé dans une filiale donnée, il est très facile et rapide de le déployer à l'ensemble du groupe. "Nous avons accompagné le géant de l'industrie pharmaceutique Roche dans une telle démarche. Un POC a été validé dans une des filiales au cours des derniers mois. L'ensemble du groupe va désormais hériter de la même démarche", illustre Olivier Audino. Franck Le Tendre rappelle qu'il ne faut pas se tromper sur les objectifs du POC: "Il n'a de sens que s'il est limité. Mettre en compétition trois ou quatre éditeurs dans le cadre d'un POC ne sert à rien. Un interlocuteur ou deux au maximum suffisent amplement, car le processus dure quelques semaines à chaque fois, voire davantage, et implique plusieurs personnes. Et c'est sans compter son coût qui peut rapidement atteindre 75.000 ou 100.000 euros. Mais la contrepartie est que le taux d'échec de la solution par la suite est extrêmement bas."

Olivier Wajnsztok estime que "le POC doit idéalement coûter zéro euro. Il est judicieux d'envisager une clause disant que si l'outil est adopté, le POC est gratuit. Il faut en principe mettre en test uniquement la solution que l'on imagine la plus appropriée."