Les acheteurs : des acteurs clés de la démarche d'innovation

Dans un monde où les besoins et attentes des consommateurs évoluent toujours plus vite, la majorité des acteurs économiques se voient bousculés par des nouveaux entrants.

Les entreprises d'aujourd'hui sont contraintes à innover. Si les départements R&D des grands groupes ont longtemps joué ce rôle de prescripteurs de l'innovation, force est de constater que c'est désormais plus exclusivement le cas aujourd'hui. De nouveaux acteurs de plus petite taille, start-up et PME innovantes, sont aujourd'hui considérées comme de nouvelles stars de cette innovation d'un nouveau genre, tournée vers l'extérieur (souvent présentée sous le nom d'Open Innovation). Si le bien fondé de la collaboration avec les start-up n'est plus remis en cause, l'initiation d'une collaboration avec ces fournisseurs ou partenaires innovants reste un point clé anguleux et préalable au succès de toutes politique d'innovation. C'est pourquoi les acheteurs sont amenés à devenir des acteurs clés de cette transformation.

Antoine Baschiera, fondateur de la première agence de notation de start-up et PME innovantes, apporte son éclairage sur 3 points clés dans la relation entre acheteurs et start-up.

1) S'adapter aux spécificités des start-up

Terme souvent utilisé à tors et à travers, on peut définir une start-up comme un acteur économique:

- Ayant une forte ambition de croissance se traduisant entre autres par la nécessité de faire appel à des fonds extérieurs.

- Portant une innovation réelle,incrémentale ou de rupture, pouvant être autant servicielle que technologique.

Bien qu'il n'existe pas de limite de taille reconnue, on considère chez Early Metrics qu'une société respectant les 2 points ci dessus et le chiffre d'affaires dépasse les 50 millions d'euros ne partage plus forcément les problématiques " start-up " telles que présentées ici.

Les start-up sont des acteurs économique spécifiques sous bien des aspects pouvant impacter leur relation avec l'acheteur.

L'inhérente fragilité financière. Souvent de très jeunes entreprises, les start-up sont structurellement en situation de déséquilibre financier : absence de modèle économique bien défini, chiffre d'affaires faible ou nul, problématiques de trésorerie ou tout simplement situation de dépendance vis à vis d'un client. Ainsi si la collaboration est souhaitée, les indicateurs financiers traditionnels ne peuvent être les seuls outils d'aide à la décision (sans quoi la décision serait toujours le NOGO).

Le poids du management. Les investisseurs en sont conscients, c'est l'appréciation du management qui doit prévaloir dans toute décision vis à vis des start-up. Ainsi, et paradoxalement dans un monde de plus en plus digitalisé, c'est bien le rapport humain et la confiance du décideur dans le management de la start-up qui seront déterminants.

L'enthousiasme. Passionnés par leurs entreprises, les fondateurs se donnent corps et âme pour le développement de l'entreprise pour laquelle chaque contrat est déterminant. Si le management des attentes est alors clé, l'enthousiasme de l'entrepreneur et sa volonté de satisfaire ses premiers clients sera pour l'acheteur un point très positif dans sa relation.

2) Explorer les différents modèles de collaboration

Les spécificités de la start-up et les attentes du client impliquent un champ des possibles bien plus large que le simple achat d'une prestation ou d'un produit.

Focus sur le co-développement, de plus en plus courant dans les collaborations start-up grands comptes. Il arrive que le partenaire souhaite exploiter la technologie de la start-up de manière adaptée ou légèrement différente. Une phase de co-développement s'ouvre alors, avec différentes problématiques :

- Modèle économique et rémunération du temps de co-développement ? - Propriété intellectuelle des outils co-développés ?

- Exclusivité d'exploitation des outils co-développés ?

Si l'exclusivité a longtemps été l'appanage des sociétés industrielles, de nombreux acteurs en reviennent lorsqu'il s'agit de collaborer avec les start-up. Signée trop tôt pour se plier aux exigences d'un client important, l'exclusivité est souvent un facteur de risque pour la start-up mais surtout un frein à ses capacités d'innovation de la start-up et donc infine un point négatif pour le partenaire.

Au delà de ce modèle de co-développement, l'important est de prendre la mesure de la diversité des collaborations possibles avec les start-up. De l'investissement en capital à la simple relation client/fournisseur, l'important est de trouver le modèle répondant aux attentes du client interne tout en prenant en compte les spécificités de la start-up.

3) Alléger le processus de référencement sans pour autant le supprimer

Face à une demande d'achat urgente de la part de son client interne, l'acheteur peut avoir du mal à appliquer son processus de référencement de par :

- Le manque d'information

- La complexité de la mise en concurrence ou de la recherche d'alternatives.

- L'incompatibilité des outils d'analyse ou de notation traditionnels

Si les procédures allégées ont le vent en poupe ces derniers temps, une procédure d'achat rationnelle et formalisée reste primordiale dans le cadre des relations avec les start-up, structurellement risquées.

Les principaux points sur lesquels travailler dans le cadre d'un processus allégés sont :

- Les délais de contractualisation et de paiement, souvent en décalage avec les rythmes de vie des jeunes sociétés innovantes.

- La nature de l'engagement, en travaillant toujours sur une gradation où la collaboration commence sur un modèle le plus léger possible (concept de Proof of Concept).

- L'outil d'analyse ou de notation pour une mesure rationnelle du risque d'achat, en choisissant entre un modèle interne, un organisme de notation externe comme Early Metrics ou une alternance des deux en fonction de la taille ou de la nature de l'engagement.

- L'implication équivalente de l'acheteur et du client interne dès le début du processus de co-développement afin de se rapprocher le plus possible d'une démarche gestion de projet.

L'essentiel dans la création d'un processus d'achats innovants n'est pas la mise en place de contrats trop standardisés, mais de trouver un équilibre entre flexibilité et respect de procédures adaptées définies en amont.

En conclusion,on soulignera que si l'achat innovant,notamment auprès de start-up et et PME,comporte des risques d'exécution et son lot de spécificités,il n'en reste pas moins l'un des principaux leviers d'innovation des organisations et les acheteurs sont amenés à devenir des acteurs clés de cette transformation.

Antoine Baschiera

Early Metrics est la première agence de notation de start-up et PME innovantes. En partenariat avec un comité scientifique indépendant et un laboratoire du CNAM, Early Metrics a développé un modèle de notation adaptée aux jeunes sociétés innovantes. Déjà appliqué sur plus de 600 start-up et PME en Europe, le modèle est basé sur plus de 50 critères financiers et extra-financiers. Parmi ses clients, la société compte des directions achats de grands comptes dans des domaines aussi variés que l'industrie (Renault, Airbus, Vinci, etc), la finance (Crédit Agricole, Visa, HSBC) ou la santé (Sanofi, Johnson & Johnson). La société opère dans toute l'Europe depuis ses bureaux de Paris et Londres.

Vos contacts en France : Pierre Louis Martinie, Business Developer, pierre-louis@earlymetrics.com

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