Quel rôle pour les acheteurs dans la quête de l'innovation et dans son développement ?

L'innovation, au service du client final

Faire place à l'innovation, objectif d'intérêt vital pour le ministère des Armées, c'est aussi savoir prendre des risques. Le colonel Alexandre, spécialiste innovation pour les Forces spéciales a plaidé pour le droit à l'erreur qu'il donne lui-même à son service. Il trace les innovations qui permettront aux troupes d'être plus performantes en opérations. "Les équipes nous font remonter les besoins et nous programmons des achats d'équipements en vue d'expérimentation. Des achats en très petite quantité pour éprouver le matériel. "En ce moment, a-t-il raconté", avec le DGA Lab, nous menons une expérience intéressante sur des drones qu'il s'agit de faire voler en intérieur. Nous avons engagé un dialogue compétitif avec 12 entreprises pour finir, en fin de cycle, avec une seule. Le cahier des charges n'est pas figé... il faut introduire de l'agilité, car un système qui marche bien est un système qui s'adapte."

Karl Dirat, chargé de l'innovation au sein de l'établissement CESCOF du Commissariat des armées l'a rappelé: "on ne peut pas faire de l'innovation dans tous les domaines: il faut qu'elle soit ciblée sur les besoins". L'innovation est, bien évidemment au service des métiers, mais aussi du client final, comme dans le cas des drones au service des militaires, ou d'une petite bouteille d'oxygène Oxycos, développée par l'Etablissement central du matériel du service de santé des armées ( ECMSSA) pour répondre à la demande des forces spéciales, comme l'a expliqué Anne-Marie Palvadeau, chef du bureau achat public à la Direction Centrale du service santé des armées (DCSSA). L'innovation en santé se placera, elle, au service du patient, comme pour le Resah - "car l'innovation participe à une meilleurs prise en charge du patient". En témoigne ce travail mené par le Resah avec une start up et des maisons de retraite de l'Essonne: "Nous avons trouvé une startup qui a créé un dispositif permettant d'éviter les pertes de trousseaux des résidents. On l'a testé, puis fait un retour à la startup et passé un contrat!"

Sylvie-Robin Romet, directrice des achats groupe du Crédit Agricole, s'est arrêtée sur la difficulté qui consiste, une fois les innovations détectées, à convaincre en interne, notamment dans un groupe décentralisé comme le Crédit Agricole où chaque entité a son mode de fonctionnement. Plutôt que d'essayer de faire rentrer l'innovation sur le mode top down, le Crédit Agricole a misé sur une base de données commune, alimentée par les métiers, recensant des innovations pouvant être intéressantes. "Grâce à cela, les achats savent ce qui se passe dans les métiers, le plus souvent décideurs des initiatives avec les startups". Le Crédit Agricole, a-t-elle indiqué a toujours entre 100 et 120 POC par an. "Nous en avons 110 cette année, mais nous nous sommes rendus compte qu'il y a une limite à ces travaux: une startup ne gagne pas d'argent quand elle est en POC. Nous ne devons donc pas les faire travailler pour rien et anticiper sur l'industrialisation des solutions testées dès qu'elles sont validées."