Repenser sa façon de travailler

Ces déséquilibres ont obligé la fonction achat à repenser sa façon de travailler. Il faut d'un côté monitorer les ruptures et retards, pour en anticiper les effets sur les opérations et/ ou la production, et de l'autre nouer des relations toujours plus étroites avec les fournisseurs. Chez Eiffage Construction, "une veille d'abord hebdomadaire et désormais mensuelle a été mise en place pour qu'acheteurs et opérationnels échangent sur leurs problèmes et besoins", explique Jérôme Viard. Chez l'industriel de l'espace, une organisation a été mise en place pour pouvoir continuer à livrer les clients. "Nous avons créé une task force pour identifier les priorités et y répondre : c'est la tiger team. Composant par composant, nous monitorons l'évolution des pénuries en indiquant un code couleur selon l'impact business. Ensuite, si besoin, on sollicite la hiérarchie : pour certaines pièces stratégiques, c'est notre CEO lui-même qui contacte le fournisseur."

Laurent Belloni explique comment Schmidt Groupe parvient à gérer la crise : "nous parvenons à maîtriser les pénuries grâce aux relations que nous avons tissées avec nos 140 fournisseurs matière. Nous travaillons avec certains d'entre eux depuis 20 ans. Cette longue démarche, labellisée par le label RFAR paie aujourd'hui ses fruits: nous sommes le client préféré de beaucoup de nos fournisseurs, qui nous fournissent donc en premier." Plus que jamais, acheteurs et fournisseurs se doivent de partager les informations: "il faut des échanges constants, explique Jérôme Viard. De notre côté pour anticiper retards et ruptures sèches, et du côté des fournisseurs pour qu'ils aient plus de visibilité sur leurs débouchés... Nous avons également noué des relations avec les fournisseurs de nos sous-traitants, pour leur faire bénéficier de notre aide le cas échéant, et pour avoir plus de visibilité sur les problèmes à venir." Il faut dire que les difficultés se sont accumulées, et s'inscrivent dans la durée. "C'est du jamais-vu !, s'exclame l'acheteur de l'industrie aérospatiale. D'habitude, une crise dure de 6 à 8 mois, puis s'arrête. Là, c'est sans fin." Les sujets à traiter sont nombreux et parfois inédits: "cela demande aux équipes une mobilisation et une adaptation constantes et des montées d'angoisse... Nous sommes très attentifs à l'état psychologique des collaborateurs car on leur a demandé beaucoup cette année, et ce n'est pas fini", conclut-il.