La stratégie achats de Airbus en période de croissance repose sur l'anticipation

Comment gérez-vous le risque de croissance chez vos fournisseurs?

C'est une question qui revient de façon récurrente en France. Au total il ne fait aucun doute que les effets positifs de la croissance d'Airbus sur les fournisseurs de la filière aéronautique a généré beaucoup plus d'opportunités que de risques. La croissance est donc une tendance vertueuse, mais qui demande en effet d'accompagner nos fournisseurs dans leur développement et, ainsi, diminuer les risques de défaillanc.

Chez Airbus, nous avons une équipe de "field engineers" constituée de 90 personnes qui sont constamment auprès des fournisseurs chez qui nous avons identifié une difficulté ou un risque. Ils travaillent avec eux pour leur apporter soutien et méthodologie. Etre sur place leur permet aussi de mieux apprécier le risque et à nous, de mieux le gérer. Cette équipe est très contributive de la baisse des risques: nous solidifions les maillons faibles et renforçons l'ensemble de la chaîne.

Vous l'avez dit, nous avons une croissance continue depuis 20 ans; une croissance forte, et nous n'enregistrons pas de défaillance massive d'entreprises. Il n'y a pas plus de risque de rupture d'approvisionnement aujourd'hui qu'hier.

Certains de vos fournisseurs travaillent probablement pour Boeing. Cette concentration pose-t-elle problème?

Nous avons effectivement des fournisseurs communs, mais ce n'est pas une difficulté, bien au contraire. Si l'on prend l'exemple de l'A350 XWB face au 787 de Boeing qui a déjà atteint son rythme de croisière: nous ne sommes pas dans les mêmes phases industrielles et cela permet d'éviter que tous les problèmes arrivent en même temps. Si problème il y a, il est dilué par rapport à l'intégralité de l'activité. C'est plus facile à gérer pour le fournisseur. Le fait d'avoir un autre avionneur client donne plus de robustesse au fournisseur. C'est une bonne chose. Ces fournisseurs là n'ont pas un taux de dépendance trop élevé.

La croissance nous pousse à toujours plus consolider, à nous entourer de fournisseurs de plus en plus gros. Il y a de plus en plus de fusions et d'acquisitions. Pour nous, c'est sécurisant. Et nous n'avons pas à redouter de monopole puisque les loi anti-trust imposent des limites et permettent de protéger la concurrence

Pour faire face à la croissance d'Airbus, recrutez-vous des acheteurs?

Cette croissance a peu d'impact en termes de ressources. Chez Aibus, les achats sont scindés en deux domaines. Le domaine stratégie achats et le domaine supply chain qui passe commande. Cette seconde famille est un peu plus impactée car en période de croissance, il faut commander davantage, mais l'accroissement de charge de travail n'est pas proportionnel à la croissance de l'activité.

Nous formons nos acheteurs, Airbus a sa procurment academy qui assure la structuration et la diffusion des savoirs spécifiques à Airbus. C'est un métier que nous développons en interne car nous avons des problématiques supply chain très complexes. Je vous donne un exemple: dans l'automobile, par exemple, ils ont 2500 références sur un véhicule, qui est produit à 5 millions d'exemplaires par an. Sur l'A320, qui est produit à 500 exemplaires par ans, nous avons 250 000 références. C'est plus difficile à suivre, moins facile à automatiser... et plus difficile à amortir. La supply chain avion est vraiment particulière.